Když se Václav Nedvídek během covidu ocitl v čele sedlčanské nemocnice, měl za sebou roky v auditu a zkušenosti z velkých firem. Krizové řízení a tlak každodenních rozhodnutí ho ale připravily na něco mnohem náročnějšího – vést malé a střední podniky z chaosu zpět k číslům, která dávají smysl.

Dnes stojí za projektem My Value Officer, který poskytuje externí finanční řízení. Společnost propojuje zhruba tři desítky zkušených CFO, kontrolorů a analytiků, kteří firmám pomáhají vyznat se ve výnosech, maržích i nákladech. Pomocí čísel nastavují strategii, kontrolují efektivitu a vracejí podnikům ziskovost.

Řada firem obratově rychle roste, neroste ale jejich zisk. Čím to je?

Tím, že majitel neřídí svou firmu přes čísla. Zaměřuje se na produkt a jeho prodej. Může se mu tak dobře dařit obsazovat trh a růst, pokud je jeho projekt úspěšný. Ale tímto postupem nutně nevytváří zisk. Protože na to někde při té cestě, kdy nabírá lidi, investuje do marketingu a řeší produkt, pozapomněl. Pokud se ale na tahle čísla nedíváte, nemůžete dosáhnout výsledků, kterých chcete.

Jaké základní ukazatele z provozu firmy by měl mít každý majitel a manažer v hlavě?

Je to relativně jednoduché. Měl by znát své výnosy a hrubou marži. Když nakoupím za 50 a prodám za 100, moje hrubá marže je 50 a tedy 50 procent. Je to rozdíl výnosů a přímých nákladů. Tohle číslo ale majitelé mnohdy neznají, nebo si myslí, že je jiné, než je.

Další věc je, kolik dávám do marketingu a obchodu. Tedy do těch segmentů firmy, které mi pomáhají prodat můj produkt nebo službu. A jakou to má efektivitu?

UdržitelnostUdržitelnost

Green Deal ohrožuje Třinecké železárny i české ocelářství. K zelenější oceli se můžeme dostat snadněji, říká Roman Heide

Zda je to třeba 10 nebo 20 procent z výnosů a zda se to vůbec vyplácí. Neboli když dávám do marketingu milion, přinese mi to 1,1 milionu nebo čtyři miliony? Je důležité vědět a průběžně vyhodnocovat, jak se mi marketingové náklady vracejí.

No a pak je třeba sledovat režijní náklady, protože v nich je často černá díra. To jsou například peníze za nájem, za ajťáky, účetnictví, konzultanty, za bílé límečky. Tyto náklady je potřeba sledovat v celku a vědět, kolika procent z výnosů dosahují. A opět se zamýšlet nad jejich efektivitou. Protože právě zmíněné výdaje – i když výnosy na ně stačí – následně ovlivňují a snižují zisk.

Jak vysoké marže za vás dávají smysl?

Liší se to sektor od sektoru, ale obecně se marže pohybují od 30 do 80 procent. Horní hranice se týká třeba farmacie, ta dolní například e-commerce byznysu, který je hodně konkurenční. U služeb to bývá 40 až 60 procent. Absolutní hodnota hrubé marže pak živí celý zbytek byznysu.

Pokud má společnost výnos 50 milionů a z toho je hrubá marže 25 milionů, právě 25 milionů má na to, aby uživila všechny ostatní segmenty firmy. Tedy aby utáhla jak režijní náklady, tak marketing a obchod, díky nimž chce růst. A pak ještě musí něco zbýt, aby byla firma v zisku.

Kolik peněz byste tedy dával do marketingu?

Primární je si říci, že spolu s obchodem to jsou produktivní náklady. Tedy náklady, které mi přímo přispívají ke generování výnosů. Panuje shoda, že by mělo jít okolo 20 procent, ale je to velmi individuální. Pokud nabízíte vysoce inovativní produkt, nemáte žádnou konkurenci a zajímají se o vás média, prodává se sám.

A naopak, úplně jinak to bude ve vysoce konkurenčním prostředí. Tam může jít o více než 20 procent. Důležité ale je, aby se tento poměr v čase zmenšoval. To znamená, že když porostou výnosy, měli byste do marketingu sice investovat v absolutní hodnotě oproti minulosti více, ale procentuálně méně. A zlepšovat jeho efektivitu.

Režijní náklady bývají podle vás černou dírou. Jak k nim tedy přistupovat, aby to tak nebylo?

Náklady je potřeba si hlavně odůvodnit. Vědět, jak a proč přispívají k výnosům a co v dlouhodobém měřítku přinášejí. Málokdo to má ale úplně pod kontrolou.

Především je pak potřeba si udělat roční rozpočet, kde si dopředu stanovím očekávanou ziskovost a vím tedy, kolik si v jednotlivých nákladových kategoriích mohu dovolit utratit. To je potřeba pravidelně hlídat a nastavit na tyto náklady schvalovací mechanismus. To aby managementu firmy nic důležitého neuniklo.

Zákony ve prospěch dlužníkůZákony ve prospěch dlužníků

Milujte svého exekutora, zastaví vám exekuci, i když neplatíte. Stát učí lidi nezodpovědnosti, říká Pavla Fučíková

Proč tedy vedení vůbec zkouší firmu řídit, aniž by tato čísla znalo? Vždyť je to logické…

Vypadá to logicky a ten, kdo to neřeší, vypadá až hloupě. Ale majitelé firem nejsou hloupí. Valí se na ně toho moc a nemají na to čas. Jsou zavaleni operativou.

Taky je finance a tabulky moc nebaví, a tak si ten čas ani nechtějí udělat. Mají proto většinou externí účetní a ti jim nedodávají výsledky v odpovídající „manažerské“ kvalitě každý měsíc.

Je to k další diskusi, ale český účetní trh není tak dobrý, aby tuhle službu poskytoval. Účetní se zaměřují spíš na to, jaké povinnosti mají vůči státu – jako například DPH – a chtějí mít vše v souladu se zákonem. To ale na řízení firmy nestačí.

Manažerská data tak pro vlastníky nepřipravují. Ti se snaží vytvářet si je sami, nejčastěji pomocí excelových tabulek. Ale ty nejsou dokonalé a přesné. Vycházejí z účetnictví, kde pro dané účely nejsou data často správně, případně nejsou úplná. A když na to majitelé přijdou, velmi často se nám ozvou.

Jak tedy vaše služba v rámci firmy My Value Officer funguje?

Máme mezi sebou téměř 30 zkušených finančních ředitelů, ale i kontrolorů a juniornějších kolegů. Pro klienty tak můžeme vytvořit finanční tým, který zanalyzuje jejich finanční situaci a zjistí, jak to u nich celé funguje a jak jsou na tom v porovnání s trhem. Podíváme se na to, kde mohou být díry. A zalepíme je.

Stejně tak si projdeme efektivitu obchodu a marketingu, zhodnotíme hrubou marži a další parametry podnikání. Společně sestavíme také finanční plán. Detailní na rok, rámcový na dalších tři až pět let. Koukáme na firmu trochu jako investor okem „z venku“ a nemáme tam provozní slepotu šéfa firmy.

V další fázi pak porovnáváme pravidelně finanční plán s aktuálními výsledky společnosti a děláme vše proto, abychom drželi její plánovanou ziskovost. Zaměřujeme se na to, které produkty nejsou ziskové, kteří lidé se firmě nevyplatí. A stejně tak, co by se mělo změnit procesně.

Tohle všechno pak vede k vyšší ziskovosti. Nechceme být pouze rádci nebo konzultanty, takže si také vyhrnujeme rukávy. Pro majitele jsme byznysovým parťákem, který mu čísla následně interpretuje a aktivně řeší jejich nápravu konkrétními doporučeními. To vše komunikací napříč firmou i mimo ni.

Víc firem tedy finanční plán podle vašich zkušeností nemá, než aby ho měly?

Z malých a středních firem, které dosahují obratu 25 až 500 milionů korun, nemá finanční plán 75 procent. Nemám na to sice tvrdou statistiku, ale vyplývá to z mých zkušeností i ze zkušeností mých kolegů. Firmy si opravdu finanční plány často nedělají. Nevědí tak, kam jdou, a nemohou uskutečňovat případné nápravné akce.

Takže firmám rovněž „pronajímáte“ externího finančního ředitele?

Je to tak, ale minimálně na osm až 40 hodin měsíčně. Musejí totiž mít na svou práci nějaký čas. Stále je to ale pro klienty řádově levnější než mít vlastního finančního ředitele na 160-170 hodin měsíčního úvazku. Toho by menší firmy ani plně nevytížily, a je tak zbytečné, aby platily člověka na plný úvazek.

Podnikání v ČeskuPodnikání v Česku

Finančák vás vidí. Daně je potřeba platit správně, státu unikne jen máloco, varuje šéfka daňových poradců

Kolik stojí váš externí finanční ředitel?

Řádově se pohybujeme mezi 35 až 60 tisíci za měsíc. Kvalitní finanční ředitel na plný úvazek ale stojí 100 až 150 tisíc za měsíc a k tomu je ještě nutné připočíst odvody na sociální a zdravotní pojištění.

Jak jste dostal nápad na My Value Officer?

Vystudoval jsem Vysokou školu ekonomickou, pak jsem působil jako auditor v konzultační společnosti E&Y. Poté jsem se přes korporáty typu ČSOB Pojišťovna a CETIN dostal do zdravotnictví.

Během covidu jsem řídil sedlčanskou nemocnici, to byla velmi zajímavá zkušenost. Pak jsem byl náměstkem ředitele IKEM, pro ekonomiku a provoz. Byla už to spíš politika, korporát mě přestal bavit. A tak jsem odešel na volnou nohu.

Začali se mi ozývat kamarádi, jestli bych jim jako relativně zkušený finančák nepomohl s jejich podnikáním a řízením firem. Při tom jsem zjistil, že je na trhu dost velká díra a že malé a střední podniky se opravdu přes čísla neřídí. A tak jsem začal vystupovat jako externí finanční ředitel – sám ze sebe.

Viděl jsem v tom ale opravdu velkou příležitost, a tak jsem založil společnost My Value Officer a ze svých kontaktů jsem k sobě začal přibírat další finanční ředitele. Baví mě, že nás firmy opravdu potřebují a že jim většinou můžeme pomoci. Dodáme jim velkou přidanou hodnotu. Protože jejich finanční řízení je skutečně vesměs na nule, čest výjimkám.

Všem tak doporučuji promluvit si s účetním, požadovat aktuální čísla a udělat si alespoň nějaký finanční plán. Neřízení firem přes čísla často vede ke krachům a insolvencím. V těchto případech si vždycky říkáme, že kdybychom se do firmy dostali o nějakou dobu dřív, dala se ještě zachránit.

Pomáhají vám při tomhle řešení na první pohled neřešitelných situací i vaše zkušenosti s řízením nemocnice během covidu? Protože máloco může být asi náročnější…

Covid mě naučil opravdu tvrdě pracovat. Šlo o krizové řízení. Opatření na nás padala každý den, nosili jsme masky a roušky. Pacienti v nemocnici umírali, řešili jsme ty nejurgentnější věci. Byla to zkouška ohněm.

Z hlediska řízení týmu a krizových situací to ale byla extrémně zajímavá zkušenost. Získáte pak i určitý odstup. Když teď řeším nějakou krizi, vím, že jsem maximálně na polovině toho, co jsem řešil tenkrát. Jsem klidnější.

Takže ať je firma v jakékoliv fázi – na začátku, nebo zdánlivě půl roku od insolvence – vždycky jde něco vymyslet a do nějaké míry to vyřešit. Situace nebývá nikdy tak úplně ztracená.

Václav Nedvídek (40)

• Zakladatel společnosti My Value Officer, která se zaměřuje na externí finanční řízení malých a středních firem

• Bývalý náměstek ředitele IKEM pro ekonomiku a provoz

• Byl také ředitelem Nemocnice Sedlčany

• Pracoval pro E&Y, ČSOB Pojišťovnu nebo CETIN

• Vystudoval Vysokou školu ekonomickou, na níž později rovněž učil