Jednoho miliardáře vyměnil za jiného, o generaci mladšího. Spotřebitelské půjčky za obrněné vozy, radary i munici. Tak by se dal s nadsázkou shrnout kariérní posun Davida Choura, nového místopředsedy představenstva a finančního ředitele průmyslového impéria Michala Strnada. Chour byl do konce roku 2019 pravou rukou miliardáře Davida Berana, vládce finanční skupiny Profireal Group, kde začal svou profesní dráhu hned po studiích a dlouho platil za jednoho z nejmladších CEO na trhu. Vždyť skupinu Profireal, která působí v pěti světových zemích, a klíčovou splátkovou společnost Profi Credit vedl už ve 24 letech. V tom se mimochodem příliš neliší od svého nového chlebodárce, mladého miliardáře Michala Stranda, kterému obří holding o desítkách firem v několika zemích předal otec Jaroslav v době, kdy mu bylo 26 let.

Dnes se o svém bývalém zaměstnavateli Chour příliš bavit nechce a během rozhovoru je to asi jediné téma, při kterém svůj jinak bohatý a strukturovaný projev vymění za úsporná konstatování.

Právě mladý dědic zbrojní skupiny loni na podzim značně proměnil vedení Czechoslovak Group, když si přivedl dva zkušené manažery, kteří sice nemají příliš průmyslový background, zato jsou kovaní ve firemních procesech a korporátním financování. Kromě Choura přišel také Miroslav Dorňák, někdejší poradce z PwC a šéf finančního kontrolingu PPF Investments.

Oba mají ze skupiny udělat čitelnější a standardní mezinárodní korporát, který bude srozumitelnější pro banky a investory. Výsledkem má být také jasněji zaměřené portfolio firem a soustředění se na hlavní dva sektory – letecký a zbrojní průmysl.

Strnad si dobře uvědomuje, že při této velikosti se už původně rodinná firma musí řídit trochu jinak. Vždyť Czechoslovak Group má na trhu dluhopisy za více než tři miliardy korun, zhruba pět miliard korun pak skupina dluží bankám.

Proti tomu ale stojí značný ekonomický výtlak. Loni skupina CSG dosáhla konsolidovaných tržeb přes 15 miliard a provozního zisku před odpisy (EBITDA) 2,2 miliardy korun. Co se týče nekonsolidovaných výsledků, které se týkají i propojených společností, které nejsou přímo součástí holdingu, tržby dosáhly dokonce 25,7 miliardy korun a EBITDA 3,2 miliardy korun.

Do CSG jste přišel loni v srpnu. Jak vám dlouho trvalo proniknout do tohoto specifického byznysu a zorientovat se v takto rozsáhlé skupině?

Určitě to nebylo jednoduché. Hodně mi pomohl kontakt s jednotlivými společnostmi. Nejen účast na finančních reportinzích, ale i seznámení s provozem. To je strašně důležité. Víc vás to vtáhne do byznysu, do obchodních jednání, do výrobní sféry, znáte produkty, znáte zakázky. Kdybych seděl v Praze a řešil jen finanční výkazy, tak bych asi nebyl schopen vést s vámi tento rozhovor. Ale určitě mi toho ještě spousta chybí. Po 20 letech ve finanční sféře se stále učím a ještě dlouho budu.

Jak byste tedy zhodnotil ten loňský, určitě hodně specifický rok?

Byl to covidový rok, a když si vezmu, jak masivní dopad měla pandemie na životy lidí, firem a celé ekonomiky, tak z tohoto pohledu za sebou CSG nemá vůbec špatný rok. Většinu našeho byznysu tvoří dlouhodobé zakázky, spousta z nich se prolíná několika roky. I proto se dívám na výsledky raději optikou let 2020 a 2021 a i to vypadá velmi dobře. Máme možná nejvyšší zakázkovou naplněnost v historii, podepsali jsme jedny z největších dealů v historii CSG a jednáme o jedněch z největších vývozních obchodů možná v celé historii České republiky. CSG se daří dobře.

Nicméně zisk EBITDA za konsolidovanou část skupiny Czechoslovak Group vám loni klesl asi o půl miliardy korun. Čím je to dáno, když celkové tržby vám rostly?

Je to dáno tím, že rok 2019 byl pozitivně ovlivněn několika jednorázovými transakcemi. My jako velmi aktivní investiční skupiny do EBITDA počítáme nákupy i prodeje, které v daném roce realizujeme. Šlo o realitní a facility holding, který jsme v roce 2019 prodali, a to dopomohlo k rekordnímu výsledku, jenž převýšil rok 2020. Z provozního pohledu, tedy z pohledu core byznysu, byl ale výsledek 2020 lepší.

To naznačují nekonsolidovaná data, kde EBITDA meziročně vzrostla na 3,2 miliardy korun. Čím si vysvětlit tento rozpor?

Tato hodnota představuje prostý součet EBITDA zisku všech firem, ve kterých máme majoritní podíl, a podle mě je to dobrý ukazatel výkonnosti našich firem. Například společnost Tatra nekonsolidujeme, protože ji spoluvlastníme s panem Materou, se kterým máme dohodu, která nám neumožňuje společnost konsolidovat, přestože v ní držíme většinový podíl. Proto se nám Tatra nepropisuje do EBITDA zisku celé skupiny. A to tam máte zhruba 500 milionů korun. I proto ten rozdíl.

Kromě Tatry stojí z pohledu účetní konsolidace ještě nějaká větší firma mimo skupinu?

To už jsou pak drobné věci. Opravdu zásadní firma, která ovlivňuje velká čísla, je pouze Tatra.

Ale i konsolidovaný čistý zisk CSG vám klesl o půl miliardy. Z výkazu jsou patrné zvýšené náklady na financování. Skoro to vypadá, že jste si loni půjčovali dráž, je to možné?

Tím to není. Největší rozdíl způsobily kurzové ztráty. Realizovali jsme dlouhodobý projekt do Indonésie v řádu nižších stovek milionů dolarů a tím, že to je projekt na tři roky, na kurzu dolaru jsme poměrně hodně ztratili. To se pak následně propsalo právě do tohoto ukazatele a nižšího čistého zisku.

Můžete naznačit některé z těch velkých obchodů, které se skupině podařilo uzavřít?

Začnu právě u Tatry, které se podařilo v posledních měsících uzavřít dva obrovské dealy. Ve spolupráci s DAF jde o dodávku pro belgickou armádu. To je první velká vlaštovka v podobě dodávky speciálních vojenských vozů do západních zemí. Bereme to jako první stupínek k dalším dodávkám do zemí NATO. Jde přibližně o 850 vozidel. Druhým obrovským obchodem je zakázka na více než 400 vozů do Indie. To jsou obrovské počty, když si vezmete, že Tatra dnes vyrábí ročně kolem 1200 vozů.

To jsou ale asi víceleté kontrakty, ne?

Indická zakázka je dvouletá, ale gros se realizuje v letošním roce.

Ještě o nějakých obchodech můžete mluvit?

Co se týče Tatry Defence Vehicles, pak je to výroba speciálu Titus. Na Titus už má TDV podepsanou zakázku pro českou armádu, ale rýsují se již další kontrakty. Firma jako celek nám dělá velkou radost a máme s ní velké plány. Z těch opravdu velkých dealů asi ještě mohu naznačit, že jsme uzavřeli obchod s jednou ze severoafrických zemí za stovky milionů eur. Jde o vojenský materiál a zakázku pro společnost Excalibur Army.

Kterou vaši divizi naopak pandemie loni postihla nejvíc?

Nejpostiženější společností byla bezesporu společnost Skyport, kterou jsme ale shodou okolností nedávno prodali. Tento cargo byznys byl zásadně postižený tím, že se loni létalo výrazně méně. Také naše opravny JobAir byly touto situací zasaženy, přestože nakonec výsledky byly solidní. Před covidem to byla společnost, která dělala byznys plán podle toho, kolik byla schopna najmout lidí. Do tohoto byznysu nemůžete zaměstnat kohokoli, kvalifikovaných leteckých techniků je nedostatek, já jsem se v minulosti upřímně nesetkal s byznysem, kde výsledky firmy jsou odvislé od počtu lidí v práci. I proto JobAir měl předpoklad strmého růstu, místo toho stagnoval.

A letos to vypadá s JobAir jak?

Díky bohu se situace už koncem roku začala otáčet a první čtyři měsíce jsme byli úplně naplněni. Vypadá to na rekordní výsledky. A i další měsíce naznačují, že se vracíme k razantnímu růstu. Daří se nám poskytovat i parkovací služby. Pronajímáme prostory. Daří se nám získávat nové klienty. Letadla mění vlastníky a to s sebou nese i kontroly a servisní prohlídky. Takže teď je práce opravdu hodně. Nikdo z nás nečekal, že se tento byznys vrátí tak rychle. Nabíráme také další zaměstnance.

Zaujaly mě výsledky vaší slovenské zbrojovky MSM Martin. Ta měla vyloženě slabý rok. Proč?

Jedním z hlavních důvodů je určitá tržní obrátka v jednom z nejvýznamnějších segmentů, co MSM Group dělala, a tím je renovace raketových systémů Grad. Na nich skupina historicky rostla, ale tento byznys postupně upadá. Poklesla poptávka po této službě.

Loni jste prodali Kovosvit, letos Skyport, dokupovali jste podíl v Daku. Vypadá to na čištění portfolia. Mění se nějak strategie skupiny?

Idea majitele Michala Strnada je zaměřovat se na segmenty, ve kterých jsme nejsilnější. Tedy defence a aerospace. To jsou dva vůdčí segmenty, ve kterých bychom chtěli růst a kde se díváme i na další akvizice mimo Českou republiku. Chceme využít, že v těchto oblastech máme velké know-how a zkušené manažery. To je filozofie vlastníka, kterou plně podporuji. Naopak čistě oportunistické akvizice, jako bylo třeba Prague Fertility Centre, bychom měli dělat jen za výjimečných podmínek.

I přesto ve skupině nadále zůstává výrobce hodinek Prim, prodejce vozů Hyundai a Mazda či zmiňovaná reprodukční klinika. Je to dočasné?

To byly právě ty oportunistické operace, ale tím neříkám, že se jich nyní jdeme zbavovat. Byly realizované s nějakým záměrem a za nějakých podmínek. Mně se třeba velmi líbí byznys reprodukční kliniky. Když se podíváte na strukturu tohoto byznysu v Česku, stále tu nejsou nějací obří hráči, trh není konsolidovaný, není tu jeden hráč se 40 procenty trhu. Takže v našich úvahách je tento obor velmi perspektivní a díváme se na možnosti růstu. S paní doktorkou Lazarovskou, zakladatelkou firmy, to nyní řešíme.

Společně s druhým místopředsedou představenstva Miroslavem Dorňákem jste novými tvářemi po boku Michala Strnada. Vy jste vedl finanční skupinu Profireal pro Davida Berana, pan Dorňák zase pracoval pro PPF i PwC. Jste tedy spíše finanční a korporátní typy, méně výrobní experti. O čem to vypovídá?

Michal Strnad usiluje o profesionalizaci skupiny a nastavení standardů tak, aby po organizační a provozní stránce skupina fungovala jako švýcarské hodinky, nebo spíše jako hodinky z Nového Města nad Metují (tam CSG vyrábí hodinky značky Prim). My bychom s tím měli Michalovi pomoci. On bude vždycky profilem hlavně obchodník, v tom je nejsilnější. Ale CSG je už tak obrovská skupina, že potřebuje určité korporátní standardy a systémy, tak aby mohla fungovat efektivně.

Všiml jsem si i nového stylu výroční zprávy a účetní závěrky. Jde také o snahu být srozumitelnější korporací pro banky a investory?

Samozřejmě, to je toho nezbytnou součástí.

Covid přinesl i příležitosti, řada firem se nikoli svou vinou dostala do potíží. Je to pro vás třeba příležitost něco přikoupit? Nejednáte o něčem, ať už v Česku, nebo v zahraničí?

CSG má stále něco rozjeté. Opravdu chce být nadále aktivní investiční hráč, zejména v těch oborech, které jsme si popsali před chvílí. Sami se na nás obracejí poradci nebo přímo vlastníci firem a mají zájem o náš vstup. V tomto ohledu naše značka funguje velmi dobře. Značka Strnadů a CSG je sexy a my se vlastně neustále díváme na nejrůznější nabídky. Aktuálně posuzujeme asi desítku akvizic, na některých se už aktivně pracuje na úrovni due diligence, jiné jsou teprve na začátku. Ale teď se ještě nedá žádná jmenovat.

Rozumím tomu správně, že jde výhradně o průmyslové firmy?

Jak jsem řekl, koukáme se hlavně v našich klíčových kategoriích defence a aerospace. Tedy tam, kde dokážeme využít synergie skupiny a našich obchodníků, kterými pokrýváme prakticky celý svět. Samozřejmě i s akvizicí Daka se díváme, čím bychom firmu mohli více nakopnout. Vymýšlíme, jak ji vhodně doplnit.

Vagonka v Lounech, někdejší Legios, už je pro vás uzavřená kapitola?

Ano, to určitě je.

Vnímáte, že se obrázek průmyslu v očích veřejnosti během covidu zhoršil? Někteří mu vyčítají, že byl oproti jiným oblastem politiky extrémně hájený.

Průmysl je prostě motorem české ekonomiky a jeho podpora byla správná. Navíc jsem nezaznamenal, že by se z nějakého průmyslového podniku stalo hnízdo covidu. Ta opatření, která jsme u nás zavedli bezprostředně po začátku první vlny, byla maximální. Tím jsme úspěšně minimalizovali riziko nákazy. Odpracovali jsme si to sami, děkujeme vládě za tento přístup. Zavření průmyslu by byla ekonomická katastrofa, která by dopadla na všechny. Nejen na nás. Jestli zároveň s tím bylo správné zavřít restaurace a obchody, je jiná věc. Já osobně si myslím, že ne. Když si srovnám počty lidí v supermarketech s potravinami, tak mi nedává moc smysl zavírat separátní obchody. Dávám vždycky příklad obchodu v historickém centru mojí rodné Chrudimi s hodinkami a sklem. Tam se naráz potkali víc než dva lidé tak třikrát za den, víc ne. A museli zavřít na několik měsíců, ačkoli vedle v supermarketu se valily davy. To mi nepřijde jako adekvátní řešení.

Co říkáte na kauzu Vrbětice a má na vás současné dění nějaký byznysový dopad?

Z kauzy Vrbětice nejsme nadšení od samého počátku. Byli jsme naprosto lživě a nepravdivě obviňování ze skladování nepovolené munice. Ano, využívali jsme tam sklady, do kterých jsme investovali miliony korun. Sklady plnily všechny normy a bezpečnostní předpisy. Naopak výbuchy nám způsobily nemalé škody, museli jsme materiál přestěhovat. Museli jsme se bránit u soudů, které nám nakonec daly za pravdu. I přes to vítězství nás ale negativní medializace velmi poškodila, takže z této kauzy nadšeni vážně nejsme.

A ta nová studená válka, která v současnosti možná eskaluje, na vás má nějaký byznysový dopad?

Popravdě si nemyslím, že se nějak výrazně dotkne našeho byznysu ani našich obchodních partnerů. My dnes vyvážíme do různých částí světa, do mnoha zemí včetně Ukrajiny. S Ruskem žádný zbrojní obchod neprobíhal, takže tam se nemáme o čem bavit. A žádný jiný případ, kde bychom mohli být zasaženi nějakými dodatečnými sankcemi, mě nenapadá. Samozřejmě Tatra do Ruska určitě vyváží desítky civilní vozů. To je ale tak asi jediné.

Jak jste se vůbec dali s Michalem Strnadem dohromady? Znali jste se z Pardubic?

S Michalem Strnadem se znám nějakých pět let. Občas jsme se potkávali u kávy nebo u večeře a postupně jsme se začali bavit o spolupráci po mém odchodu z Profireal Group. A celé jsme to dotáhli loni v létě.

Profireal Group miliardáře Davida Berana nezažívá zrovna jednoduché časy. Vy jste skupinu opustil už v roce 2019. Jak byste svůj rozchod s panem Beranem popsal?

Byl jsem u pana Berana bezmála dvacet let a jsem mu vděčný za tu šanci, kterou mi dal. U jiného miliardáře bych ji v tak nízkém věku a v takovém rozsahu asi nedostal. Ale jak se občas stává, naše názory se postupně rozcházely, až se ke konci mého působení úplně rozešly. Víc k tomu asi není třeba dodávat.

Dají se nějak srovnat osobnosti Davida Berana a Michala Strnada?

Jsou to úplně odlišné osoby.

A jak se vám pracuje s Michalem Strnadem, který k obrovskému holdingu přišel tak, že mu ho otec prostě předal. To musí být přece velmi specifická disciplína, ne?

Michal je určitě specifický. Jeho znalost byznysu, zejména po té obchodní stránce, všech našich firem je neuvěřitelná. Byl jsem během prvních jednáních ve firmách hodně překvapený, do jakého detailu Michal dokáže jít, když se baví se svými řediteli. Při rozsahu CSG to rozhodně není jednoduché pobrat. Je silným sokem pro jednotlivé managementy firem, které ho neošálí žádnou pohádkou. Samozřejmě je to výsledek mnohaletého působení vedle otce Jaroslava, který ho do všeho řadu let zasvěcoval. Musím říct, že jeho pracovitost a drive jsou pro mě inspirativní. Spolupráce je přátelská a bezproblémová. Důvěřujeme si, cítím podporu a i dostatečnou volnost. ×

David Chour (43)

• Vystudoval Fakultu ekonomicko-správní na pardubické univerzitě.

• Dvacet let pracoval ve skupině Profireal Group Davida Berana.

• Od roku 2003 byl generálním ředitelem a od roku 2007 předsedou představenstva.

• Prvního srpna 2020 nastoupil do skupiny Czechoslovak Group do pozice CFO a místopředsedy představenstva.

• Je ženatý, má dvě dcery.

Článek vyšel v tištěném vydání týdeníku Hrot.