Před hlavním vchodem do lázeňského hotelu Imperial v Karlových Varech se třepotá čtrnáct vlaječek: česká, slovenská, německá nebo anglická. Chybí mezi nimi vlajka Ruské federace. Reakce na útok na Ukrajinu? „Ano, není tam ruská vlajka. A chybí tam poměrně krátce. To je všechno, co k tomu řeknu. Nezlobte se, ale žádná politická prohlášení dávat nebudu. Mám svůj osobní názor, ale nehodlám ho spojovat s naší firmou,“ říká ve své kanceláři Alexandr Rebjonok mladší, generální ředitel Imperialu. „Držím se zásady, že podnikání a politika jsou dvě odlišné věci.“

Jeho otec má ruský pas, s maminkou – Češkou – se seznámili při vysokoškolských studiích v Kyjevě. Matka studovala medicínu a otec polytechniku. Současný šéf Imperialu se v Kyjevě v roce 1974 také narodil, ale jen několik měsíců poté se s ním matka vrátila do tehdejšího Československa, pak za nimi přijel i táta. Jeho děda z otcovy strany byl Ukrajinec, babička Ruska, tatínek zase přišel na svět v Bělorusku.

V čele společnosti stojí Alexandr Rebjonok mladší už čtrnáctým rokem. Poslední dva roky byly nejtěžší v jeho kariéře. Napřed na lázeňství a hotelnictví tvrdě dopadla koronavirová pandemie, respektive restriktivní nařízení vlády. Teď je tu zase ruská invaze na Ukrajinu. „Když se válčí, méně se cestuje. A válčí se opravdu hodně blízko. Není to doba, kdy by lidé plánovali veselé oddechové pobyty,“ konstatuje Rebjonok.

Nejsem schopen posuzovat lázeňství v celé České republice. Část se soustřeďuje na klienty zdravotních pojišťoven, ale Karlovy Vary, respektive celý západočeský lázeňský trojúhelník, jsou závislé zejména na cizincích. Covid nás totálně zasáhl, první rok pandemie byl asi to nejhorší, co jsem v ředitelském křesle zažil. Opravdu jsem nečekal, že naše hotely ze dne na den úplně zavře. Jako správná firma se samozřejmě připravujeme na různé krizové scénáře, ale nikdy by nás nenapadlo, že nás něco takového může postihnout. Vím, že dneska to může znít nepatřičně, ale tehdy před dvěma lety jsem tu situaci označil za válku bez střílení.

V podstatě jsme se ze dne na den dostali do situace, kdy jsme nevěděli, co budeme dělat. Byli jsme zvyklí mít pětiletý horizont plánování a k tomu roční operativní plány. Už třetí rok roční operativní plány nepřipravujeme, protože musíme reagovat okamžitě. V jednu chvíli to bylo dokonce v řádu hodin. Večer vláda vyhlásila něco, co platilo od šesti ráno druhý den. Obslužte v takové situaci čtyři sta svých hostů. Nemůžeme udělat výdejní okénko v parku. I tak opatření ze začátku krize nikomu nezazlívám. To opravdu nikdo nevěděl, co nás čeká, a zprávy z Itálie o těžkých případech a mrtvých byly opravdu hrozivé. K efektivitě opatření v následujících dvou letech už ale své pochybnosti samozřejmě mám.

Nechci to více komentovat. Můj děda mi říkával: Když nemáš, co bys řekl hezkého, neříkej nic. Bylo to opravdu nesmírně obtížné období a jsem vděčný svým spolupracovníkům, svým podřízeným, že mě podrželi, byť to na ně silně dopadlo. Museli jsme okamžitě začít šetřit, měnit provoz firmy, museli jsme se přizpůsobovat novým podmínkám, snažili jsme se vymyslet, co vůbec budeme schopni dělat.

Museli jsme přijmout hodně těžkých a nepříjemných rozhodnutí, propustili jsme půlku zaměstnanců. Naštěstí jsme o tom rozhodli včas, takže jsme je mohli uvolnit se všemi náležitostmi, tedy včetně odstupného. Můžu se teď všem z nich podívat do očí, jsem na to svým způsobem hrdý, protože takhle se v našem oboru nezachovalo mnoho společností. Pomohlo nám to později, když jsme lidi zase začali nabírat. Věděli, do čeho jdou, věděli, že se o ně umíme postarat.

Bylo to více než dvě stě lidí z téměř pěti set. Nic horšího jsem coby ředitel nezažil. Valnou většinu z nich dlouho osobně znám, vím o jejich rodinném zázemí, životní situaci. Nejsou to jen lidé, kteří u vás pracují. Tehdy se mi opravdu hodně špatně spalo. Mělo to dopad i na můj osobní život, vnitřní spokojenost, na odpočinek, na všechno. Není příjemné vidět, že se vám pod rukama hroutí něco, na čem jste strávil patnáct let svého života. A máte odpovědnost za stovky zaměstnanců, kteří do vás vkládají určité naděje, musíte s nimi jednat korektně, snažíte se udržovat pozitivní náladu, což v situaci, kdy opakovaně zavíráte, otvíráte a znovu zavíráte, není nic příjemného.

Pro lidi to je hrozně demotivující. Musíte je přesvědčovat, že tento byznys bude fungovat dál, aby neutekli do jiných oborů. Některé jsme skutečně zase vzali zpátky, teď už máme bezmála čtyři sta zaměstnanců. Ale jsem při přijímání dalších lidí opatrný, protože stále nevíme, co teď bude následovat.

Samozřejmě. Seškrtali jsme všechno, co šlo, s výjimkou nezbytné obnovy a údržby. Jinak jsem veškerou investiční činnost zastavil. Máme ale uložených spoustu nápadů, které vytáhneme, až na to bude vhodná doba. Ale na konkrétní plány se mě, prosím, vzhledem ke konkurenci neptejte.

První rok jsme byli ve ztrátě desítek milionů korun. Naštěstí jsme se předtím chovali zodpovědně a vytvořili jsme si finanční rezervu. Ale díky tomu, že jsme rychle zareagovali, jsme loni skončili na černé nule, což považuji za neuvěřitelný úspěch a důkaz, že náš projekt je životaschopný. Už jen to, jak jsme to dokázali ukočírovat, ve mně vzbuzuje optimismus.

Dlouhodobě bylo jasné, že náš byznys už nebude fungovat tak jako před roky 2014, 2015. Geopolitická situace, tedy první sankce vůči Rusku po obsazení Krymu, měla svůj dopad, rusky hovořící trh zaznamenal obrovský pokles. Ale vlastně už zhruba od roku 2009 jsme cítili potřebu diverzifikovat trhy, odkud k nám klientela přijíždí. Teď nechci, aby to znělo špatně, ale já ze své pozice nesoudím klienty podle toho, odkud jsou, jakou mají národnost nebo barvu pleti. Přesto na určitá teritoria svůj marketing směrujete.

České lázeňství není ve světě až tak obvyklý a známý pojem. Způsob lázeňství, kterému se věnujeme, znají země bývalého Rakouska-Uherska, německy a rusky hovořící trh a možná okrajově Itálie. Jinak je pod pojmem „spa“ myšleno úplně něco jiného. To znamená, že náš produkt nemá k dispozici nekonečně mnoho trhů.

V anglosaském pojetí je to mnohem více wellness a mnohem méně medicína. Někdy mám pocit, že když k nám přijede host z méně tradičního trhu, je překvapen tím, co mu nabízíme. Má dojem, že jsme napůl hotel a napůl nemocnice, tedy že máme léčebnou část s lékaři, zdravotními sestrami, které drží nonstop služby. České lázeňství je skutečně specifický produkt, který se těžko umisťuje na jiných trzích, než kde náš model znají.

Po osvobození v roce 1945 darovala československá vláda Imperial jako projev úcty Sovětskému svazu, do československých rukou se vrátil v roce 1956. Ale oblíbený zůstal u ruské klientely dlouhá desetiletí. Jak to bylo poté, co byl Imperial v roce 1992 zprivatizován?

Vždycky jsme drželi model, že jsme evropský hotel, respektive evropské hotely, protože do naší společnosti patří ještě Spa Resort Sanssouci, tedy spojené bývalé lázeňské domy Sanssouci a Švýcarský dvůr s balneocentrem Mercedes. Vždycky jsme se snažili být otevření pro všechny, kdo vyhledávali tento typ hotelu. Když vezmu jen Imperial, tak tady byla ruská klientela samozřejmě vždycky silnější, skoro k šedesáti procentům.

Po zavedení prvních sankcí vůči Rusku po anexi Krymu v roce 2014 nastal enormní útlum rusky hovořící klientely. Měli jsme i nemálo hostů z Ukrajiny, kteří také zmizeli, a za poslední dva pandemické roky náš provoz stál víceméně jen na domácí klientele, a jakmile to trochu šlo, i na německy hovořících hostech. Nemáme bohužel takové prostředky, abychom díky reklamní kampani otevřeli nové trhy, jako je například Skandinávie nebo Benelux. To je spíše otázka pro CzechTourism, Krajskou destinační agenturu a Městské informační centrum. Až za nimi jsme my.

Abych se vrátil k vaší otázce: naši klien­telu v Imperialu tvoří momentálně asi ze šedesáti procent Češi a Slováci, skoro čtyřicet procent německy hovořící hosté a zbytek, pár procent, jsou ostatní cizinci. Klientela přímo z Ruska bude teď v celých Karlových Varech a patrně v celé republice naprostá výjimka. Je pro ni v poslední době složité získat víza, pak tu byl rovněž problém s uznáváním očkování a tak dále.

Poptávka v Rusku po pobytech v České republice nejspíš pořád existuje, ale současná geopolitická situace, válka na Ukrajině, neukazuje, že by se to mělo v dohledné době změnit. Asi by bylo i nezodpovědné čekat, že se to někdy vrátí do starých kolejí.

Náš produkt se zásadně změnil. V současnosti už komplexní lázeňská péče není majoritní službou. Dominantní je něco, čemu pracovně říkáme medical wellness. Tedy mnohem kratší pobyty, které jsou doplněné lázeňskými procedurami. Hosté už nejsou nemocní lidé, ale spíše klienti, kteří chtějí pro své zdraví udělat něco preventivně, aktivně si odpočinout. Kdysi jsme byli zvyklí, že jsme viděli obsazenost hotelu hodně dopředu, a byli jsme schopni dobře plánovat.

Měli jsme běžně průměrné čtrnáctidenní pobyty. To už ale dávno neplatí, i když část dlouhodobých pobytů zůstává. Dneska máme hodně silné víkendy, ale v průběhu týdne obsazenost klesá někdy až ke třiceti procentům. Byla to jedna ze součástí našich systémových změn.

Stále se ale můžeme opřít o naši lázeňskou tradici a mnozí lidé jsou ochotni za to zaplatit. Pořád máme dva unikátní léčivé zdroje: prvním je vřídelní voda, druhým jsou slatiny z rašelinišť v Krušných horách. Jsou důležitou součástí zdravotní části našich služeb. Jinak bychom byli jen obyčejné hotely, i když na hezkých místech.

Začali jsme to interně probírat už před šesti sedmi lety. Začali jsme spolupracovat s cestovními kancelářemi a dalšími velkými klienty, decentralizovali jsme obchodní oddělení, přesunuli jsme je přímo do jednotlivých objektů, aby byla v přímém kontaktu s nabízeným produktem, začali jsme více pracovat s cenou, která už není pevná, ale liší se podle toho, kdy si pobyt u nás koupíte a na jaký termín.

Dynamicky se mění v čase – podle obsazenosti, podle poptávky. Má to jediný cíl: dosáhnout optimálního poměru obsazenosti a ceny. Stejně to funguje v letecké dopravě: vedle sebe mohou sedět dva cestující, kteří si ale koupili letenku za úplně jinou cenu.

Nejsem od toho, abych soudil ostatní. My jsme nikdy čistě ruskojazyčné nápisy neměli. Vždycky jsme měli čtyřjazyčnou politiku: čeština, němčina, angličtina, ruština. Už jsem mluvil o tom, odkud mohly Karlovy Vary brát klientelu, že to nebylo neomezené. Nikomu nezazlívám, že se z těchto trhů snažil vytěžit maximum.

Aniž bych se chtěl někoho dotknout: vždycky jsem měl pocit, že v Karlových Varech trochu sebestředně tvrdíme, že to jsou světoznámé lázně. Ale ono to tak nikdy nebylo. Re­gionů, kde měly dobrou pověst, nebylo mnoho a ruský trh mezi ně patřil. Je to z historických důvodů, tradice, která začala tím, že Karlovy Vary navštívil v letech 1711 a 1712 car Petr Veliký a po něm sem jezdila ruská šlechta. Ani tak si nemyslím, že by v Karlových Varech panovala jednoznačná orientace na jeden, tedy ruský, trh.

Nějakou váhu to svým způsobem má, existuje segment UNESCO turistiky. V tuto chvíli to nedokážu odhadnout, protože koronavirová pandemie cestovním ruchem a hospitality byznysem ohromně zahýbala, takže teď se obtížně cokoli plánuje a prognózuje.

Když někdo stornuje svou objednávku, obvykle nesděluje svůj důvod. Ale žádnou velkou vlnu zrušených pobytů jsem nezaznamenal. Myslím, že se válka projeví až s určitým zpožděním. A jsou tu razantní zdražování, což jsou pro nás rostoucí náklady, které musíme promítnout do ceny.

Pavel Baroch

Pavel Baroch

Společnost Imperial

Mám svou letitou sociální bublinu, kde národnost nehraje roli. Nemám pocit, že by se někdo se mnou méně bavil. Nic takového jsem nezaznamenal.

V tuto chvíli asi úplně ne, protože poslední dva roky byly opravdu hodně netypické. Za normálních okolností bych vám na to ale odpověděl bez problémů.

Takový, který se rád nechá rozmazlovat a je ochotný za to zaplatit.

To chce přece každý! Chceme nabízet kvalitní služby, chceme je dělat co nejlépe, abychom na to mohli být hrdí, a k tomu potřebujeme, aby je někdo zaplatil.

Byl bych nesmírně rád, aby medicínská část zůstala. Je to něco, co je skutečně unikátní, byť je to finančně nesmírně náročné, protože musíte platit vysoce profesionální personál, odběr vřídelní vody nebo veškerá technická zařízení. Myslím, že už ale nebude tak dominantní, jako tomu bývalo před lety. Předpokládám ústup od tvrdého lázeňství a větší důraz na wellness a na zážitky.

V našem oboru platí, že se nám bude dařit, jen když se bude dařit celé společnosti. A to se v tuto chvíli hodně špatně odhaduje. Letošní sezonu jsem dokázal odhadnout do doby, než začala válka na Ukrajině. Myslel jsem, že letos se trh začne normalizovat. Ale v tuto chvíli opravdu nevím. ×

Alexandr Rebjonok (48)

• Vystudoval pražskou VŠE, obor systémová analýza, vedlejší specializace filozofie.

• Doktorát získal v oboru aplikovaná informatika.

• Původně žil v Praze, ale pak se vrátil do Karlových Varů a začal pracovat ve společnosti Imperial, kterou po privatizaci v roce 1992 spoluvlastnil jeho otec. Ten původně působil v Projektovém ústavu uranového průmyslu v Ostrově nad Ohří nedaleko Karlových Varů, ale po listopadu 1989 začal podnikat.

• Napřed pracoval jako asistent finančního ředitele, pak jako asistent generálního ředitele a od roku 2008 je generálním ředitelem společnosti Imperial.

• Vedle pětihvězdičkového lázeňského hotelu Imperial je v Karlových Varech součástí skupiny ještě čtyřhvězdičkový Spa Resort Sanssouci.