V západní kupoli Florentina, v horním patře známého kancelářského komplexu, kde sídlí špičky investiční skupiny Penta Investments, se před několika týdny přestěhoval do nové kanceláře. Zabydluje se za skleněnou stěnou hned vedle minimalistického království Marka Dospivy, kde dříve úřadoval například Jaroslav Haščák, když byl zrovna pracovně v Praze. Teď je to kancelář Václava Jirků, lékaře, dlouholetého investičního ředitele a od února nového partnera skupiny, které patří lékárny Dr. Max, sázková kancelář Fortuna či nemocnice ve třech zemích.

Marek Dospiva, kterého s Václavem Jirků historicky pojí i rodinné vazby, před naším rozhovorem vybaví svého nového společníka v žertu několika radami. Čeští šéfové Penty se na schodech pod zářícím lustrem od Lasvitu krátce rozehřejí svižnou filozofickou debatou o nástupu liberálního progresivismu i dopadech úmrtí nejbohatšího Čecha Petra Kellnera, aby následně každý pokračoval ve svém pracovním programu.

Ačkoli se o Pentě mluví jako o česko-slovenské skupině, Jirků je teprve druhým Čechem ve vrcholné struktuře v její více než 25leté historii. Tím prvním je právě Dospiva, jeden ze dvou největších akcionářů skupiny, se kterým Jirků sdílí také velkou společnou terasu s výhledem na Prahu. Někdejší anesteziolog z kolínské nemocnice a šéf tamního ARO vstupuje do vedení v době, kdy skupina Penta startuje novou éru. Tedy éru bez slovenského zakladatele a hlavního stratéga Jaroslava Haščáka, kterého obvinění z korupce na Slovensku vyhnalo do společenského i podnikatelského suterénu.

Místo po Haščákovi od února vyplňují hned tři nové tváře v partnerské struktuře, kromě Václava Jirků ještě skupinový finanční ředitel, Francouz Fabrice Dumontheil, a Slovák Marián Slivovič. Naproti tomu dosavadní společník Penty zodpovědný za zdravotnictví Eduard Maták se z vlastnické struktury ke konci roku stáhne.

Právě boj o slovenské zdravotnictví, zejména o systém zdravotního pojištění, bude pro Václava Jirků jednou z hlavních misí. Letos by se také měl vybarvit zvažovaný prodej části nemocničního holdingu ve třech evropských zemích.

K tomu přidejte kormidlování rozjetého lékárenského řetězce Dr. Max, který už patří mezi pět největších evropských hráčů, a dostanete hrubý obrázek o pracovní náplni nového partnera, který v Pentě pracuje od roku 2007, ačkoli rodiče by ho raději viděli v bílém plášti a se stetoskopem na krku.

Jste teprve druhým Čechem mezi partnery Penty. V celé její historii. Je to velká odměna?

Že jsem druhý Čech, mi vůbec nedošlo. Mám v sobě ještě československou DNA, takže jsem se nikdy nedíval na kolegy jako na Čechy a Slováky. Je to určitě odměna, nějaké naplnění ambice a vlastního progresu. Zároveň to cítím jako velký impulz ještě přidat v práci, protože je to obrovská zodpovědnost.

V čem se změní vaše práce?

O zásadní změnu nejde. Pořád je mojí primární zodpovědností zdravotnictví. Rozdíl je v tom, že zastřešujícím partnerem zdravotnictví byl Eduard Maták, který na konci roku odchází. S ním mám mimořádný přátelsko-pracovní vztah. Jako nový partner si mě před deseti lety vybral jako svoji pravou ruku a zdravotnictví jsme vlastně budovali spolu. Jeho kompetence teď přecházejí na mě, bude to mnohem víc o Slovensku, kde jeho role byla dominantní. A pak je to o nějakých aktivitách směrem k fondu, celkové strategii Penty a plánování investic. Dosud jsem vystupoval před partnery jako někdo, kdo tam přináší návrhy a nápady. Teď budu mít šanci o věcech spolurozhodovat.

Nešlo však o vstup do fondu Penty, na rozdíl třeba od rozšiřování počtu partnerů před deseti lety. Nejste z toho trochu zklamaný?

Zklamaný z toho nejsem, ačkoli bych tu ambici určitě měl. Jednání na toto téma stále probíhají. Změna, v jejímž rámci byli tři zaměstnanci povýšeni na partnery, se udála během několika měsíců a pořád se vyvíjí. Stejně tak není úplně uzavřená otázka participace nových partnerů ve fondu. Pro mě by to byla určitě zajímavá příležitost. Na druhé straně to nevnímám jako zásadní věc.

Souvisí velké změny ve skupině s problémy Jaroslava Haščáka na Slovensku?

Nechci teď mluvit za Marka Dospivu, Slava Haščáka a další partnery, ale myslím, že postupem času by k něčemu podobnému stejně došlo. Už kvůli tomu, že někteří partneři dlouhodobě uvažovali o životní změně. Debata probíhala celý loňský rok. Ale odchod Jaroslava Haščáka z aktivní role v Pentě tyto změny určitě výrazně uspíšil.

Dají se po příchodu nových tváří čekat změny v řízení skupiny?

Vnímám to jako impulz, čerstvou krev, která přinese svěží pohled, možná nový drive. Zároveň pozitivně vnímám i roli Iana Childa jako nového managing partnera. Ten svou úlohu vzal jako velkou výzvu, kdy chce dokázat největším akcionářům, že skupinu dokáže posouvat a partnerům zhodnocovat majetek.

Jaká tedy bude nová éra Penty? V čem bude jiná?

Strategie jako taková se zásadně nemění. Před deseti lety jsme začali skupinu měnit z private equity firmy do modelu dlouhodobého investora. Na tom se nic nemění. Ale změna, kterou cítím, spočívá v tom, že budeme ještě víc investovat do projektů a v odvětvích, ve kterých jsme se stali evropskými hráči. A přestaneme podporovat projekty, kde takovou pozici nemáme. Dnes je mezi partnery shoda, že Dr. Max, Fortuna, real estate a s nějakým otazníkem nemocnice jsou naše hvězdy, do kterých chceme nalít mnohem víc kapitálu než v posledních letech, protože tam vidíme největší růst i návratnost kapitálu. To by měla být nová éra Penty.

Jak vlastně vnímáte celý vývoj Penty? Zažil jste už divokou dravou Pentu, která byla prakticky u všeho, co se na trhu zrovna objevilo. Nechybí vám to?

Jak v čem. Když jsem v roce 2007 do skupiny přišel, byl to klasický private equity hráč, velmi aktivní a dravý. V té době tu byli vedle partnerů hlavními lídry lidé jako Martin Štefunko, Jožo Janov, Eduard Maták, Peter Benedikt, Vlado Brodňan. K investicím jsme přistupovali s velkým oportunismem, velkou snahou hledat jakýkoli deal se zajímavou návratností. Vzpomínám, že tehdy byla na projektech požadovaná návratnost 25 procent a dlouhá léta se to Pentě dařilo realizovat. Chodili jsme na investiční komisi třeba dvakrát měsíčně s novými obchody. Samozřejmě tam bylo i obrovské množství odpadu, kdy jsme před partnery neuspěli.

Kolem roku 2012 se skupina začala hodně měnit. Proč?

Změnilo se makroprostředí, ve kterém jsme podnikali. Penta neměla nikdy ambici dělat globální byznys, chodit na trhy po celém světě. Struktura fondu a dostupnost kapitálu nám to ani neumožňovaly. Vždy jsme cítili, že naše síla je v lokální znalosti. Vnímali jsme jako pole působnosti střední Evropu, dnes už tak bereme určitě celou Evropu. Tehdy skončilo období příležitostí, které vycházely z ekonomické propasti v postkomunistických zemích. Tento catch-up byl do určité míry vyčerpaný a dnes si tvorbu hodnoty musíte tvrdě odpracovat. V obrovsky konkurenčním prostředí, kde je přebytek kapitálu, se nedá koupit nic vyloženě chytře, respektive relativně levně. Takových situací přinesla transformace velké množství a řadu z nich Penta dokázala využít.

A tak Penta přestala kupovat firmy?

To úplně ne, ale pochopili jsme, že musíme být v daných odvětvích dost velcí na to, abychom byli schopni najmout dobrý nadnárodní management, že musíme expandovat a náš byznys rolovat na další trhy. Tohle všechno vedlo ke změně v dlouhodobého, řekněme hodnotového investora.

Vy jste do světa velkého byznysu přišel rovnou z kolínské nemocnice. Co bylo na vašich začátcích v Pentě nejtěžší?

Všechno. První tři měsíce jsem seděl v kanceláři, koukal do excelu, se kterým jsem neuměl skoro nic, a měl jsem pocit, že to bude průšvih. Kolem mě samí vystudovaní a chytří ekonomové s MBA. Navíc většinou byli v průměru o deset let mladší. Mně bylo tehdy pětatřicet, což se ale ukázalo jako výhoda, protože jsem měl už nějakou lidskou zkušenost. Nemyslím jen z medicíny. Hodně mi tehdy pomohl Martin Štefunko, který byl jako investiční ředitel můj přímý nadřízený. Přinesl mi tři knížky a řekl, ať si je přečtu, že pak budu vědět všechno, co reálně potřebuju.

Vzpomenete si ještě, co to bylo za knížky?

Jedna byla valuace, druhá analýza finančních výkazů a na třetí už si nevzpomenu. Tak jsem si je párkrát přečetl a naučil se je. Z medicíny jsem byl zvyklý se naučit i sto stran za noc, takže to šlo docela rychle. Navíc si vážně myslím, že mi pomohla jistá zralost a schopnost komunikovat s lidmi. To zase bylo něco, co třeba někteří mladí dravci, kteří hned po škole naskočili do světa tabulek a účetních závěrek, neměli. Ale určitě jsem měl i štěstí. Tehdy jsme začínali s Dr. Maxem, měli jsme 60 až 70 lékáren a síť rychle rostla. Určitě se lépe učíte, když sedíte v rozjetém vlaku, který jede správným směrem, než když začínáte na problematickém projektu. V Pentě bylo určitě množství objektivně chytřejších lidí, kteří neuspěli a odešli, protože štěstí neměli.

Vaše maminka Božena Jirků je ředitelkou Nadace Charty 77, bratr Vojtěch pracoval pro Microsoft i PPF. Viděla ve vás rodina spíš lékaře, nebo byznysmena?

Naše rodina byla byznysem spíš nepolíbená. Přestože můj otec, původně novinář, v 90. letech docela úspěšně podnikal. Brácha byl sice ve velké korporaci a pracoval třeba pro pana Kellnera, ale ani on není vyloženě podnikatelský typ. Rodiče ve mně určitě viděli pana doktora a můj odchod z vysněné práce lékaře a šéfa oddělení ARO v Kolíně do Penty nesli dost těžce. Brali to jako degradaci a doufám, že dnes už si to nemyslí.

Ale do Penty jste se dostal přes rodinné vazby, ne?

Opět to bylo o štěstí. Moje první žena je sestra Marka Dospivy. Takže jsem znal Marka, Slava Haščáka či Martina Kúšika čistě společensky daleko dřív, než jsem v Pentě začal pracovat. Navštěvovali Marka v Kutné Hoře, takže jsme se vídali neformálně a bavili jsme se o všem možném. Třeba i o zdravotnictví. A hlavně Slavo získal pocit, že bych jako lékař mohl skupině přispět svými zkušenostmi. V roce 2003 totiž Penta vstoupila do slovenského zdravotnictví. Slavo mě tehdy přemlouval, abych šel pracovat na Slovensko do zdravotní pojišťovny, ale na to jsem se necítil.

O čtyři roky později jste ale už neodolal. Co vás přimělo změnit názor?

Myslím, že to byl rok 2006, kdy se Středočeský kraj pod vedením Petra Bendla rozhodl privatizovat krajské nemocnice. A Penta se na projekt dívala jako na potenciální vstup do zdravotnictví v Česku. Odpovědným partnerem byl Martin Kúšik a investičním ředitelem Martin Štefunko, kteří mi zavolali, jestli bych jim nemohl externě radit. Dali mi notebook a hodinovou sazbu mnohonásobně vyšší, než jsem měl v nemocnici, a já ve volném čase řešil projekt středočeských nemocnic.

Ten ale nevyšel, že? Nemocnice v Berouně a Hořovicích nakonec koupil Řek Sotirios Zavalianis.

Ano, Penta do toho nakonec nešla, tehdy nám to připadalo příliš malé a riskantní. Z dnešního pohledu si možná můžeme drbat hlavu, ale tehdy jsme zkrátka nebyli takoví vizionáři jako pan Zavalianis. Byl jsem hodně zklamaný, protože po deseti letech v medicíně jsem cítil, že potřebuju změnu, a projekt se mi líbil. Ale přestože to nedopadlo, přišla krátce nato nabídka od Martina Kúšika stát se v Pentě investičním analytikem, což byla juniorní pozice. Po rozmluvě se ženou jsem se za jeden večer rozhodl a nabídku přijal.

foto Tomáš Novák týdeník HROT

Nepřekážely vám ve výsledku v práci rodinné vazby na Marka Dospivu? Zejména později, když jste se s jeho sestrou rozvedl?

Nikdy jsem to tak nevnímal. Marek se k tomu od začátku postavil velmi racionálně. Na žádném projektu jsme spolu přímo nespolupracovali. To platí dodnes. Vždy jsem dělal hlavně s Martinem Kúšikem, Slavem Haščákem a Edem Matákem. Zároveň Marek vždycky deklaroval, že do jednání o mé osobě na úrovni partnerů nikdy nevstupuje. Asi ho trochu znáte, takže víte, že není ten typ, který by někoho protežoval. Umí mi vynadat úplně stejně jako komukoli jinému.

Nikdy jste neměl pocit, že jste nějak hájený?

Penta byla a vlastně i dnes je velmi štíhlá firma a je moc dobře vidět, jestli daný manažer dodává skupině hodnotu, či nikoli. Šance, že se tady někdo schová a veze se, je nulová. Buď máte výsledky, pak po čase přichází posun, anebo ne a potom odcházíte. Rozhodně bych v Pentě nepřežil jen díky tomu, že byl Marek můj švagr. Důkazem může být působení bratra Slava Haščáka Miloše, mimochodem také lékaře. Ten tu byl tři roky, ale nakonec odešel. V Pentě funguje meritokracie, schopnosti jsou po zásluze odměněny a neschopnost se trestá.

Zdravotnictví kvůli covidu prochází náročnou zkouškou. Jak si podle vás vede?

Máme tu krátkodobé a dlouhodobé dopady. Ten krátkodobý je určitě negativní. A tím nemyslím jen zvýšený počet úmrtí pacientů za rok, ale hlavně omezování plánovaných výkonů, které covid odsunul na vedlejší kolej. To je velký problém, který se ještě bude dva tři roky vracet a stát bude muset pokračovat ve velkých investicích do zdravotnictví, aby tyto dopady zmírnil. To, že dnes pacienti v bolestech čekají na operaci místo tří měsíců rok, je sakra velký rozdíl.

A ten dlouhodobý?

Ten bych viděl spíš jako pozitivní. Ukázalo se, jak je zdravotnictví pro společnost důležité. To, co se tu léta kritizuje, tedy že máme neefektivní a přebujelé zdravotnictví, což je bezesporu pravda, nám teď dalo šanci přečkat i ten největší nápor pacientů. Obrázky z některých nemocnic, třeba i z našeho Sokolova, sice byly hodně drsné, na druhé straně se tady opravdu nedělo to, že by lidé umírali doma nebo někde na ulicích.

Co se z toho dá vyvodit do budoucna?

Minimálně je to impulz pro zamyšlení, co je skutečná potřeba státu a společnosti v oblasti zdravotnictví, jak hustou síť nemocnic máme mít, jakou dostupnost služeb má stát zajišťovat. Uvidíme, jak to reálně dopadne. Covid přinesl, stejně jako v jiných odvětvích, impulz digitalizovat. Takzvaná telemedicína by se tu vyvíjela dlouhé roky, díky covidu se všechno strašně urychlilo. Dnes existuje kód zdravotních pojišťoven, který je spojen s distančním lékařským vyšetřením. To je zásadní změna, která otevírá úplně nové možnosti. To je budoucnost.

Jak bude loňský rok u zdravotnické skupiny vypadat z pohledu hospodářských výsledků?

Rok dopadne překvapivě dobře, lépe, než jsme čekali. Je znát negativní efekt ztracené produkce plánované péče, byť jsme se ho snažili v průběhu roku dohnat. I tak to bude přes deset procent dolů. Naproti tomu pomohly kompenzace státu v úhradách. A také kódy úkonů, které souvisely s hospitalizací covidových pacientů, byly zejména v té první fázi poměrně štědré. Loňský rok jsme v Česku uzavřeli s tržbami 2,2 miliardy korun. Ale věřím, že nebýt covidu, dopadli bychom ještě o něco lépe.

Na Slovensku je zdravotnický byznys Penty obrovský, zároveň je tam ale skupina pod politickým tlakem. Jak moc složité pro vás jako pro Čecha bude zorientovat se v tamních vztazích?

Začnu trochu obecně. Já nebo Barbora Vaculíková se asi v Česku dovedeme potkat s klíčovými lidmi na ministerstvu nebo v pojišťovnách. My ale od regulátora nechceme nic nestandardního. Nikoho nepřesvědčujeme o věcech, o kterých nechce být přesvědčován. Snažíme se věci dělat dobře a vše vysvětlovat. Díky tomu jsme většinou úspěšní. Pěkný příklad je nemocnice ve Vrchlabí, kterou jsme přebírali úplně vybrakovanou. Rok nám trvalo přesvědčit pojišťovny, aby zapomněly na pokřivenou historii zařízení a začaly reflektovat naši vizi: nemocnici opět naplnit personálem a kvalitní péčí. To je ta nejlepší cesta.

Tím asi chcete říci, že to není o vazbách na politiky. Podle vás tedy nevadí, že detailně neznáte slovenské reálie?

Nevěřím na nějaký politický insidership. Že vás má nějaký ministr rád, je fajn do doby, než přijde jiný, který vás s největší pravděpodobností mít rád nebude. Tak se dlouhodobě fungovat nedá. Ale samozřejmě čím víc jste v odvětví exponovaní, tím víc vztahů musíte mít. Na Slovensku máme pojišťovnu s třicetiprocentním podílem na trhu, 17 nemocnic a 15 poliklinik. Jsme dominantní soukromý hráč ve slovenském zdravotnictví, proto je třeba vztahy v tomto prostředí budovat. Na začátku byl nositelem vztahů Jaroslav Haščák, od roku 2010 Eduard Maták. Pro mě je to samozřejmě velká výzva. Edo tady pořád je, nezmizel. Náš vztah je mimořádný, proto vím, že mi pomůže i v době, kdy už formálně bude mimo Pentu.

Dá se ale očekávat, že to Penta na Slovensku bude mít těžké…

Penta je pod politickým tlakem, současná vláda do značné míry postavila svůj marketing na tom, že je třeba potrestat Pentu a regulovat její byznys ve zdravotnictví. My jsme vždycky říkali, že naše působení na trhu je známkou transparentnosti a efektivity, což je pro některé politiky těžké skousnout. Edo mi předává klíčové vztahy, ale jsem připraven si je tvořit i sám. V Bratislavě teď trávím třicet procent pracovního času. Je to proces na roky. Možná je výhoda, že jsem pro tamní nepopsaným listem, zatímco Slavo nebo Edo mohou být někdy vnímáni negativně. Čeká nás debata o tom, jak mají fungovat zdravotní pojišťovny. Nezažili jsme rok, kdy bychom nějakým způsobem nebojovali s regulátorem. Je to společenská poptávka, my ji chápeme a jsme připraveni se o systému bavit. U nemocnic je to jednodušší. Vidíme, že pacienti se k nám vracejí, dokázali jsme jim, že posouváme standard služeb, kvalitu.

Hovoří se o tom, že pro nemocniční holding hledáte partnera, který by měl část koupit. Je to pravda?

Zatím nemohu jít do detailů, ale proces běží. Máme poradce, investiční banku z Londýna. Základní myšlenka je taková, že hledáme partnera, který by po deseti letech zhodnotil naše investice do zdravotnictví a který by nám zároveň pomohl s velkými investicemi, třeba s nemocnicí na Borech, což je stavba za pět miliard korun. Navíc všechny firmy fungují s velmi slušnou ziskovostí, a my si proto pohráváme s myšlenkou podívat se s tímto modelem na nějaký další trh. Otevírá se otázka, co dál. Na našich trzích se toho už tolik nenabízí. Na Slovensku toho máme víc než dost, v Česku se toho moc koupit nedá, podobně v Polsku. A tak se nabízejí trhy jihovýchodní Evropy – Rumunsko a Srbsko, kde jako Penta máme nějaké aktivity. A s equity partnerem bychom možná měli větší odvahu.

Měl by to tedy být spíše strategický hráč se znalostí oboru?

Nemáme vyloženě vysněného partnera. Strategičtí hráči projevují zájem. Byli by zajímavou alternativou, protože jsou to velké nadnárodní firmy s velkým renomé. Ale u stratéga jsou dva problémy. Jednak bude mít svou představu, jak zdravotnictví dělat. To může být příčinou sporů. Pak je u něj přirozené, že se v nějakém čase bude poohlížet po kontrole nebo stoprocentním vlastnictví. Neříkám, že v budoucnu nebudeme připraveni bavit se i o úplném exitu, ale v tuto chvíli to rozhodně není preferovaná varianta. Proto by v tuto chvíli dával větší smysl přece jen finanční investor, tedy nějaký velký fond, který by přinesl peníze a možná nějakou zkušenost z oboru i z dalších regionů.

Jak jste s tím daleko?

V polovině května budeme vědět, jak proces vypadá, a uděláme rozhodnutí. V tuto chvíli máme dvanáct zájemců, kteří se na to dívají. Mezi partnery teď není jednoznačná shoda. Byznysu se daří, máme pěkné výsledky a v partnerství je vždycky nějaké riziko. Nabízí se otázka, zda ho podstupovat, když některé budoucí investice jsme schopni dělat i sami. Třeba Rumunsko bychom určitě zvládli. Takže nás čeká debata ano-ne, případně s kým.

Jak často se investiční komise Penty schází? Vypadá to, že obchodů, které skupina řeší, už tolik není.

Komise se schází pravidelně. Akvizice se sice řeší uvnitř našich projektů, ale od určité velikosti je komise Penty musí schvalovat. Třeba real estate zaměstnává komisi velmi intenzivně. Nedávno jsme schvalovali jeden deal v Praze, zatím nemohu říct víc. Fortuna také docela hodně konsoliduje a dívá se i na velké věci. Stejně tak Dr. Max. Čeká nás debata hlavně o Itálii. Stejně tak ve zdravotnictví, aktuálně děláme v České republice dvě zajímavé due diligence na projekty za 300 až 450 milionů korun. Tedy ne úplně malé věci. Není toho málo.

Českým byznysem otřásla před pár týdny smrt Petra Kellnera, pro kterého řadu let pracoval váš bratr. Jak moc vás tato událost zasáhla a čekáte nějaký obecnější dopad na podnikání v Česku?

Bratr byl první, kdo mi zprávu o jeho smrti brzy ráno poslal. Byl z toho špatný. Zažil s ním toho opravdu hodně i v té osobnější rovině. Vždyť pracoval jako takový Kellnerův tajemník, který se staral o rodinu, cestování, organizaci. Já jsem Petra Kellnera osobně moc neznal. Viděli jsme se snad dvakrát. Společensky, na nějakých akcích. Jednou z nich byla, tuším, svatba Martina Štefunka. Určitě to byl mohykán českého byznysu, který dalece předčil všechny ostatní v žebříčku. A jako jeden z mála se stal globálním hráčem. On byl zásadním vizionářem PPF a bude těžké ho nahradit.

Myslíte, že jeho nečekaný odchod může PPF ohrozit?

Věřím, že manažerská struktura PPF je silná, nicméně on tomu dával jasný směr. V tomto má výhodu Penta, která od začátku stojí na partnerství. Když pak někdo ze skupiny odešel, ostatní zajistili kontinuitu, jako třeba teď, když odešel Jaroslav Haščák. Věřím, že Kellnerovi dědicové nějakou cestu najdou, ale určitě to bude znamenat velké změny, které se v praxi projeví až za pár let. Pro český byznys je to velký otřes, možná i pro českou politiku, protože hráč této velikosti má nějaký politický vliv. To je realita. Pro mě představoval pozitivní příběh transformace České republiky ze socia listického marasmu do standardně fungující země se stabilním právním a ekonomickým prostředím. Můžeme k tomu mít miliony výhrad, ale v jádru to tak prostě je a i to patří k jeho odkazu.

Penta a PPF byly ale vždy spíše soupeři, Marek Dospiva se s Petrem Kellnerem moc nemusel, není to tak?

To je spíše otázka na Marka. Určitě nebyli kamarádi, byly tam historicky i nějaké obchodní střety, ale na druhé straně se v posledních letech aktivity Penty a PPF vůbec neprotínaly. Naopak si myslím, že oba se shodovali v tom, že ve veřejné diskusi slábnou konzervativní myšlenky ve prospěch liberálního progresivismu. Bylo to patrné z Kellnerových slov ve výroční zprávě. Nevím, nakolik byla autentická. Každopádně nejde jen o obavu o nahromaděný majetek, ale i o filozofický postoj, který vychází z toho, že práce, profesní úspěch a nějaká z toho plynoucí odměna jednotlivců jsou tou hlavní motivací. A že opět vracet do rukou státu roli spravedlivého soudce, který přerozděluje peníze a rozhoduje o tom, co je správné a co není, je velmi nebezpečné.

Václav Jirků (48)

• Narodil se v Praze, vystudoval Gymnázium Jana Keplera v Praze.

• V roce 1996 promoval na 1. lékařské fakultě UK v Praze.

• První pracovní zkušenosti sbíral na Klinice anesteziologie a resuscitace FN Motol.

• Do roku 2004 pracoval jako šéf ARO v Nemocnici Kolín.

• Roku 2005 začal spolupracovat s Pentou, nejdříve jako externí poradce, později jako investiční analytik, manažer a následně investiční ředitel zodpovědný za zdravotnický byznys skupiny.

• V únoru letošního roku se stal jedním ze tří nových partnerů skupiny.

• Je podruhé ženatý, má čtyři děti.

Článek vyšel v tištěném vydání týdeníku Hrot.