Manažer a investor Tomáš Budník je vděčný vypravěč. Ostatně má co říct. Vždyť za více než 25 let v byznysu je neobyčejným pamětníkem vývoje nejen tuzemského telekomunikačního trhu. Moc dobře ví, jaké to je, pracovat pro miliardáře Petra Kellnera či Martina Kúšika. Ale brát ho jen jako kronikáře tuzemského technologického kapitalismu by byla chyba. Po několika korporátních štacích, když například několik let řídil z pozice generálního ředitele telekomunikační jedničku O2, se pustil do budování vlastní technologické skupiny Thein.

Ta už za firmy z oblasti průmyslu, digitalizace a kyberbezpečnosti utratila stovky milionů korun a další stovky milionů má nachystané na další akviziční tažení. Vedle toho prakticky na zelené louce buduje další firmy, například moderní bezpečnostní dohledové centrum.

Sám svou kariérní cestu popisuje spíše jako návrat ke kořenům, neboť v devadesátých letech začínal jako startupista (tehdy se tomu ale říkalo jen podnikatel), když s kamarádem založili poskytovatele internetového připojení, jejž později spolkla americká společnost GTS, kterou ještě o něco později pohltil T-Mobile, respektive německý Deutsche Telekom. Po více než dvaceti letech práce pro jiné se v padesáti letech rozhodl opět podnikat na vlastní pěst, byť s dalšími investory ze stáje J&T v zádech.

Thein založil v obtížné covidové době, první akvizice přišly na jaře 2020, na první pohled možná v nejméně vhodnou dobu. Budník ale ničeho nelituje a dnes se spokojeně zabydluje ve zcela nových kancelářích v Enterprise Office Center, pankráckém sídle Avastu.

„Před dvěma lety nás bylo asi deset a měli jsme kanceláře v coworkingovém centru nedaleko. Dnes nás tu bude zhruba sedmdesát a celkově skupina zaměstnává přibližně 500 lidí,“ shrnuje základní dvouletou evoluci skupiny její zakladatel a hlavní myšlenkový architekt. Očekává, že i letos bude skupina přikupovat a růst, ačkoli už zřejmě pozvolněji. Bude spíše ladit integraci již koupených firem a skupinu vhodně doplňovat.

foto Tomáš Novák, týdeník Hrot

Kanceláře v sousedství Avastu, který loňský rekordní obchod s americkým obrem NortonLifeLock ocenil na více než 180 miliard korun, mají svou logiku. Pro Budníka je to jeden z jeho významných zákazníků a také cenná inspirace.

„Můžeme se ještě rozšiřovat o další patra, je tu velká flexibilita. Navíc je to skvěle dostupné místo s výbornou datovou konektivitou a prvotřídní infrastrukturou, což je důležité i pro naše dohledové centrum. Takových lokalit v Česku moc není,“ vysvětluje Budník v prostorách, které jsou ještě cítit novotou.

Avast je silný český příběh. Je pro vás v něčem inspirací, ze které třeba čerpáte?

Já se znám s panem Baudišem, donedávna jsme byli sousedé. Lidsky ho mám moc rád, neboť po všech těch letech a úspěších zůstal pořád stejný, tedy skromný a při zemi. Moc bych přál ostatním, kteří v byznysu něčeho dosáhli, aby zůstali takhle normální. Pavel Baudiš ukazuje, že život není o drahých autech a jachtách, ale také o tom, zanechat tu nějaký odkaz, nějak přispět společnosti. A to je určitě inspirace.

A byznysově?

Avast je krásný příběh, kdy projekt na zavření, doslova před krachem, otočíte a uděláte z něj světově úspěšnou firmu. Spojení s Nortonem je pak jen dovršením tohoto příběhu. S našimi aktivitami mnoho paralel nevidím, protože my neděláme přímo produkt. Specializujeme se na služby, kdy se trhu snažíme vysvětlit, že bezpečnost a technologie nemají být komodita, ale hlavně prvotřídní služba. Paralela s Avastem je snad jedině v tom, že i my bychom chtěli naše služby exportovat do dalších zemí, minimálně do těch okolních.

Které například?

Různé, ale nejčastěji dávám příklad našeho nového dohledového centra (SOC). Chtěli jsme nějaké koupit, ale když jsme koukali po trhu, nebylo co. Buď měli moc proprietární technologie, nebo slabší tým. A tak jsme se raději rozhodli investovat velké peníze a postavit si ho sami. Je to obrovská příležitost. Jde o umělou inteligenci, technologii v cloudu, kterou Microsoft masivně podporuje. Máte aktualizace vlastně v reálném čase. Dostupná je asi ve čtyřech místech Evropy. Můžeme to zabalit s naším know-how a našimi odborníky a začít to exportovat. Věříme, že to může být další úspěšný brand v západní Evropě.

Může z toho být nový Avast? A vidíte na českém trhu kandidáty na nové Avasty?

Nový Avast z toho být asi nemůže. Už kvůli tomu, že jde úplně o jiný typ služby. K tomu obecnějšímu pohledu na trh řeknu možná něco trochu kontroverzního. Je tu spousta startupů, které vyrábějí nějaký produkt s celosvětovou ambicí. Třeba Productboard. Pak jsou tu firmy, které dělají spíše služby v novém hávu, reflektují změny na trhu. Rohlík, Packeta. Je vidět, že do firem investují různé typy investorů. Do produktových vývojářů jsou to spíše venture fondy, které pracují s mírou úmrtnosti. Zde spolupracujeme s J&T Venture, už jsme jim posunuli některé úspěšné tipy. Pro nás to není, protože je to příliš riskantní. Všichni se tu opájeli příběhem UiPath z Rumunska. Ale já to stejně považuji za pohled do křišťálové koule. Můžete trefit nějaký trend, ale šance, že trefíte i správnou firmu, je vždycky minimální. Moc na to nevěřím. Naše investování je hlavně o rozumném portfoliu.

Takže na zázračné startupy, které se během pár let stanou jednorožci, nevěříte?

Není to naše cesta. Navíc v dnešní době se valuace startupů často blíží spíše té křišťálové kouli. Většinou nevydělávají peníze a jen se vezou na módní vlně. To ale neznamená, že je ty investorské steroidy někdy dovedou k pozitivní EBITDA (hrubému provoznímu zisku, pozn. red.).

Takže byste řekl, že máte blíž k té druhé skupině startupů – těm, které inovují nějaké již fungující služby?

Ano. I struktura investorů třeba do Roh­líku je podobnější těm našim. Tedy private equity, dluhopisy. Zde je to více o řízení projektů, o lidech, kteří v nich pracují. Sice nevzniká nějaký úplně unikátní produkt, ale unikátní je kvalita a způsob řízení těch firem. Tento přístup je mi mnohem bližší. Na konturách Česka a Slovenska chceme vytvořit model IT providera a security firmy, který budeme schopni kopírovat v dalších zemích.

Jak těžké je změnit se z manažera velké firmy na investora, podnikatele a řekněme manažera fondu? Musel jste změnit styl uvažování?

Před mnoha lety jsem s kamarádem založil internet providera a byli jsme v kůži startupu, který nějak vyrostl, pak jej koupila velká firma a zažil různé formy integrace. Dnes je z toho T-Mobile. V mezičase jsem z toho podnikání přeskočil do manažerské role. Mnohokrát jsem vedl filozofickou debatu o tom, zda je lepší být vlastníkem byznysu, nebo jeho manažerem. Každá ta role je trochu jiná. Zažil jsem obě. A po letech v korporaci jsem se nakonec rozhodl vrátit do role podnikatele. S výhodou těch mnohaletých zkušeností, které jsem na začátku neměl. Dnes věci umím lépe řídit, zároveň chápu, jak se cítí manažeři, když jim investoři říkají, co mají dělat.

Jak byste tedy popsal svou roli v Theinu?

Nejsem CEO investiční skupiny, spíše se považuji za architekta investiční strategie. Rozhoduji o skladbě portfolia. A operativní řízení se snažím delegovat na jednotlivé manažery a moc jim do toho nekecat. Samozřejmě se mi to někdy úplně nedaří. Aby to fungovalo, manažer musí mít prostor projekty vést. Je to určitě křehká rovnováha mezi řízením a tím, stát bokem a vlastně jen držet nějakou vizi.

Jak se vám to v dnešní divoké době daří?

Když jsem psal pro kolegy takový ten tradiční úvodník, přál jsem jim, aby rok 2022 byl lepší než ten minulý. Ale ve skutečnosti je to hlavně o nás. Externí vlivy nemůžeme ovlivnit nikdy, ty černé labutě přilétají, v poslední době jich je docela dost, ale úkolem managementu je být připraven na jakoukoli změnu. Mým úkolem je držet směr, i když se kolem boří nějaké stereotypy a zaběhnuté pořádky. Zároveň ta změna je vždycky velká příležitost. Nyní se děje hodně věcí, které nejsou tolik vidět, bují pod povrchem a přinesou velké změny v našem fungování.

Jaké třeba?

Věci spojené s růstem cen povedou bezesporu k tomu, že lidé budou chtít více peněz, budou třeba ochotni měnit práci, což během covidu moc nebyli. Donutí to firmy měnit obchodní modely, protože ty stávající přestanou generovat dostatečnou marži. Firmy nebudou chtít platit víc, než platily. Za dva tři roky se to ustálí do nějakého nového standardu. Ale ta doba změn je nejzajímavější. Zejména pro ty, kteří nemají strach dělat radikální rozhodnutí.

Když se podívám na vaše dosavadní působiště, která ze štací vám dala nejvíc? Kde jste se nejvíc naučil a ze které nejvíc čerpáte?

Řeknu asi tři příklady. Naši internetovou firmu v roce 1998 koupila společnost GTS. Tehdy Američané sestěhovali těch několik koupených firem nedaleko odsud na Pankrác. Začala éra, kdy z firmy, která měla obrat 200 milionů, vznikl během pár let celek s obratem sedm miliard. Akvizičně a organicky. Já měl na starosti komerční složky a pak jsem přeskočil do technologií. Byla to skvělá zkušenost, jak firmy konsolidovat, čistit produktová portfolia.

Druhá zásadní zkušenost se týká U:fona, kde mě Penta najala jako krizového manažera. Byl to pro ni velmi komplikovaný a problematický projekt. Firma tvořila hlubokou měsíční ztrátu, za rok se nám ji ale podařilo otočit do černých čísel a připravit k prodeji. To byl krásný restrukturalizační projekt, kdy si musíte vyhrnout rukávy a dělat nepopulární věci.

A třetí je vedení O2?

Překvapím vás, ale nikoli. Třetím zásadním momentem pro mě byla následná zkušenost s koordinací technologických aktivit PPF přes šest evropských zemí. Na tom jsem si uvědomil, jak různí jsou lidé a zvyklosti třeba v Maďarsku, Srbsku, Bulharsku a Česku. To byla ne­obyčejná a zase trochu jiná zkušenost. Řídíte mezinárodní tým, vnímáte kulturní rozdíly a snažíte se je sladit. Dobrá zkušenost i pro budoucí Thein. Mimochodem, dnes už máme zákazníky v Srbsku a na Balkáně. Všechny tyto tři zkušenosti se dobře doplňují a jsou neocenitelné.

foto Tomáš Novák, týdeník Hrot

A osobnosti, od kterých jste se nejvíce naučil? Samozřejmě mě napadají jména jako Petr Kellner, Martin Štefunko nebo Martin Kúšik.

Martina Kúšika dodnes považuji za svého přítele. Stejně jako Petr Kellner mi prokazoval velkou důvěru a dával mi volnost. Já se na oplátku snažil maximálně uspět. Poslouchal jsem, co říkali, a snažil se vymyslet, jak jejich nápady realizovat. Nebyli to lidé, kteří by operativně zasahovali do chodu firem. Spíše je zajímala strategie. Na oba velmi rád vzpomínám.

A jak vzpomínáte na Martina Štefunka, který byl z pozice šéfa dozorčí rady O2 zase velmi aktivní, firmu prakticky řídil spolu s vámi?

Každý jsme nějaký a často jsme měli na věci jiný názor, ale v mnoha věcech jsme se shodovali. Jiskřilo to dost, mnohdy jsme si to museli vyříkávat v uzavřené místnosti, mimo oči a uši managementu. Ale ve finále to bylo ku prospěchu. Snažili jsme se hýbat, jak říkal Martin, s tankerem a udělat z něj plachetnici. Nebyla to lehká úloha.

Jak na vás osobně dopadla tragická smrt Petra Kellnera a očekáváte, že se skupina PPF po jeho skonu změní?

Pana Kellnera jsem si osobně velmi vážil. Zpráva o jeho smrti mě hrozně zasáhla, to pondělí ráno jsem byl úplně mimo, vůbec jsem tomu nemohl uvěřit. Ale PPF je extrémně silná investiční skupina, kde pracují mimořádně chytří lidé. Mnoho z nich osobně znám, považuji je za své kamarády a držím jim palce. I tak obrovská investiční skupina krásně ukázala, jak se dokáže změnit. Za deset let se z firmy, která dělala hlavně pojištění a půjčky, stal moderní technologický hráč s operátory, médii a infrastrukturou v několika zemích. Já jsem rád, že jsem se této jízdy mohl účastnit. Přeju jí jen to nejlepší.

Proč jste vlastně v PPF skončil? Tam se v oblasti telekomunikací a médií dějí velké věci i v mezinárodním měřítku. To vás nelákalo?

Můj poslední projekt byla příprava vzniku CETIN v ostatních zemích. Bylo mi padesát a říkal jsem si, co chci v životě dál dělat. Jestli chci být ještě tím větším manažerem a život trávit v letadle a prací pro někoho jiného, nebo půjdu zpět ke kořenům a začnu dělat něco sám pro sebe. Rozhodl jsem se pro druhou možnost, ačkoli třeba nemám věk klasického startupisty. S PPF jsme se dohodli seriózně, vztahy zůstaly dobré.

A pak jste oslovil J&T?

Vůbec ne. Chtěl jsem dělat věci krok za krokem. Vytipoval jsem si několik firem, které jsem chtěl koupit. Telekomunikace jsem dělat nechtěl, rozumím jim až příliš a mám tam příliš mnoho bývalých kolegů. Ale prostor jsem viděl v IT a průmyslu. A během jednání s bankami o akvizičním financování jsem se potkal i s lidmi z J&T. Těm se líbila představa fondu se zaměřením na IT. Hodil se jim do nabídky. Chvíli jsem o tom přemýšlel. Věděl jsem, že s investory po boku může být expanze rychlejší. Do toho ale přišel covid. Projekt společného podniku se kvůli tomu posouval, já mezitím tvrdohlavě chystal jednotlivé obchodní případy.

Ale začal jste investicemi do průmyslových firem, že?

Ano, je to tak. Prostě jedna příležitost v průmyslu dozrála dříve než ty v IT. Od začátku jsem do toho šel s vizí, že chci propojovat ICT a průmysl. Obě tato odvětví mají v Evropě dobré jméno a dá se říct, že jsou pro Čechy už dnes tradiční. A já v nich vidím synergie i příležitosti pro další expanzi. Koneckonců jsem vystudovaný strojní inženýr se spe­cializací na informační systémy. (smích)

Jak je tedy dnes vaše skupina velká? Nakonec investujete prostředky dvou investičních fondů. Popište základní strukturu.

Je to jednoduché. Prvním fondem je společný podnik s J&T Thein SICAV, který se zabývá investicemi do IT služeb a kybernetické bezpečnosti. V něm vlastním 65 procent, J&T 35. Fond vybral zhruba 600 milionů korun.

Máme tam něco přes 500 zaměstnanců, obratově kolem dvou miliard korun. Připravujeme další transakce, máme k dispozici dost peněz na další nákupy. Díváme se na oblast security ve střední Evropě. A pak je tu druhý fond, Thein Private Equity, který vznikl až loni na podzim.

A tam skončily všechny vaše průmyslové podniky, je to tak?

Přesně tak. Ty jsem původně financoval z vlastních prostředků. Ale i v této oblasti se objevují nové příležitosti, a tak jsem se rozhodl i tyto aktivity zastřešit fondem a otevřít jej dalším investorům. Je menší, hospodaří asi se 150 až 200 miliony korun, ale investoři přibývají.

Co je tedy dnes klíčový projekt skupiny, které patří více než deset firem?

Jedním z hlavních pilířů je zmiňovaná oblast kyberbezpečnosti, třeba právě námi budovaný komerční SOC a dodávky různých služeb s tím souvisejících. Naše část Thein Digital se pak zabývá transformací velkých korporací. Pracujeme zejména pro telekomunikace, média, automotive, banky. Jde o dodávky velkých technologických řešení, včetně privátních 5G sítí.

To vyžaduje projektové řízení. Třetí noha souvisí s akvizicí skupiny C System. Jde o dodávky IT hardwaru pro středně velké firmy. Z nákupu IT chceme udělat službu, která firmám rozváže ruce. Nemusejí kupovat tisíc notebooků. Mohou si je pronajmout s kompletním servisem. Stejně jako to dnes běžně funguje s firemními automobily.

Co očekáváte letošní rok v souvislosti s vaším byznysem?

Trh bude určitě zajímavý, zdražuje se možnost kupovat cokoli na akviziční úvěry. Firmy, které jsou závislé na lidech, musejí své náklady podrobit revizi. Analyzovat, co s vámi udělá zvyšování mezd. Bude pokračovat nedostatek hardwaru, a to i v IT. Když si dnes chcete koupit profi hotspot wi-fi, tak na něj čekáte i rok. Bude zajímavé sledovat, jak budeme schopni dodat různé projekty a za jakých podmínek. Určitě bude padat řada di­stress aktiv, tedy firem, které nevyberou zatáčku měnících se podmínek na trhu. Jestli se to bude dít v IT, uvidíme. Jsme připraveni se do toho vrhnout. Myslím, že na této situaci můžeme profitovat. Musíme firmám umět vysvětlit, že naše služby jim mohou pomoct s úsporami.

Budete z pohledu počtu akvizic růst stejně vysokým tempem?

Těžko říci, ale spíše si myslím, že se budeme více soustřeďovat na skládání mozaiky. To je příklad i naší poslední akvizice Spark Tech Net. Je to malá firma, ale přesně sedí do toho, co jsme potřebovali doplnit.

Máte tedy nějaké projekty před dokončením, nebo přichází spíše doba obezřetnosti?

Pracujeme na mnoha věcech. Na některých slovenských projektech pracujeme i déle než rok, tak věřím, že je již brzy oznámíme. V Česku to budou spíše menší věci jako doplnění portfolia. Pro mě, naše investory a naše zákazníky to letos bude hlavně o čištění produktového portfolia a o přeměně na servis providera. Zároveň ale nechceme ztrácet tržby a výtlak na trhu.

Někde jsem se dočetl, že očekáváte dlouhodobý roční výnos pro investory kolem patnácti procent. Dodáte to i v této transformační době?

Z dlouhodobého pohledu by to neměl být problém, ale může to být jako na akciovém trhu. Tedy že z pohledu jednotlivých let se vám to bude trochu hýbat. Manažersky jsme na dění na trhu dobře připraveni. Firmy budou IT služby potřebovat i v krizi. Stejně tak šetřit na bezpečnosti se nevyplácí. Případné recovery stojí firmu následně mnohokrát víc.

Jak velkou skupinou můžete být?

Reálně nemám v hlavě žádný limit. Nemá cenu kupovat další věci jen kvůli pěknému příběhu. Musí fungovat náš základ. A tomu se hodně věnujeme. Dávat firmy dohromady je úkol na letošní rok. Celek by měl následně fungovat jako motor a pak to můžeme kopírovat na další trhy. V tuto chvíli se nechci honit za každou cenu za dalšími akvizicemi a volat investorům o další peníze. Private equity je jiné než kupovat akcie. Investoři nám dávají důvěru, že za pět sedm let jim dodáme hodnotu. Nemusí sledovat každý den cenu firmy na burze.

Tomáš Budník (52)

• Narodil se v Bohumíně.

• Vystudoval Fakultu strojní VŠB TU Ostrava, obor ASŘ a aplikovaná informatika.

• Prošel společnostmi GTS, Český Telecom, MobilKom (U:fon), pro PPF pracoval v Eldoradu v Rusku, chystal projekt čtvrtého operátora, čtyři roky byl šéfem O2.

• V únoru 2020 založil skupinu Thein.

• Má rád sci-fi filmy, rád jezdí na Šumavě na kole a na lyžích.