Mezi značkami Dolce & Gabbana, Diesel či Loro Piana na luxusní nákupní třídě v Pařížské ulici je ukrytý tak trochu jiný butik. Právě tak označují nejbližší spolupracovníci miliardáře Daniela Křetínského centrálu jeho podnikatelské říše. Naleštěné výlohy byste tu ovšem hledali marně.

Naopak jsou tu těžké koberce, na zdech díla ceněných domácích umělců a celkově komorní atmosféra. Nic z toho se rozhodně nepodobá korporátnímu hnízdu jedné z největších evropských firem.

Právě z Pařížské 26 Daniel Křetínský a jeho nejbližší už několik let řídí evropskou jízdu nebývalých rozměrů. Vždyť jeho energetická skupina EPH loni utržila 226 miliard korun, čímž Křetínský ve velikosti oficiálně předběhl i polostátní energetický kolos ČEZ.

A odtud také jeden z nejbohatších Čechů stanovuje po letech nebývalého růstu v evropské energetice nový kurz směrem k investicím do světového retailu, e-commerce, médií, technologií či e-sportu.

Na čísla mu dává už řadu let pozor Pavel Horský, někdejší bankéř a Křetínského dvorní risk manažer, který zároveň zastává pozici finančního šéfa EPH, je členem představenstva řady dalších firem v rozsáhlé skupině, a dnes tak patří k jeho nejbližším spolupracovníkům. Sám v nadsázce říká, že někdy zastává nevděčnou roli strašáka, který musí brzdit nadšení kolegů. Vždyť agilní investiční skupina řeší naráz desítky potenciálních investičních příležitostí za miliardy korun.

„Naše centrála je prostě investiční butik. Historicky to tak bylo a bude to tak i nadále. Zároveň jsme konzervativní. To, že se díváme na desítky věcí, ještě neznamená, že je budeme dělat. Nakonec z nich mohou být dvě, možná tři,“ vysvětluje Horský, rozený Brňan, který v EPH působí přes dvanáct let.

Investiční výhybka směrem k novým oborům mu prý problém nedělá. „Finanční řízení, to je do určité míry univerzální styl práce. Já z legrace říkám, že ráno vezmu vidle, celý den přehazuju peníze, večer vidle odhodím a jdu domů,“ vtipkuje s tím, že zároveň je nadšený z toho, že se díky širokému záběru Křetínského skupiny stále učí novým věcem.

Tržby EPH loni dosáhly v přepočtu 226 miliard korun, byly tedy prakticky stejné jako o rok dříve. Stejně tak provozní zisk se příliš nezměnil. Jak čísla v kontextu loňských událostí hodnotíte?

S ohledem na tu obrovskou nejistotu způsobenou covidem a při pohledu na výsledky jiných firem je to rozhodně úspěch. Navíc rok 2019 byl pro nás ve znamení větší přepravy plynu v naší soustavě, neboť končil kontrakt mezi Ukrajinou a Ruskem a trh se předzásobil. Proto naše výsledky za přepravu plynu byly v roce 2019 rekordní. Loňský rok tak z tohoto pohledu může vypadat jako slabší. A důležitým faktorem bylo také počasí. Když je dobrá zima, je to pro nás dobré. EP Infrastructure (EPIF) je vlastně hrozně nudná skupina. Jedinými hlavními riziky jsou počasí a objem přepravovaného plynu. Je to trochu nadsázka, ale v zásadě to platí.

Takže covid se na vašem byznysu projevil spíš nepřímo nebo vůbec. Je to tak?

Ano, spíš nepřímo. Určitě i my jsme měli zvýšené náklady související s protiepidemickými opatřeními. Máme zaměstnance, kteří do práce prostě chodit musí. Nebyli jsme - a ani nemohli být - nuceni přerušit výrobu. EPIF zůstal z tohoto pohledu prakticky nedotčený. Ukázala se síla a odolnost kritické infrastruktury.

U vaší energetické výrobní části EP Power Europe tomu ale bylo jinak, že ano?

Tam se nám zase osvědčilo, že jsme dobře diverzifikovaní z hlediska regionů a paliv. Plynové zdroje jely výborně, uhelné hůř. Důležité pro nás bylo spuštění elektrárny na biomasu v Lynemouthu v Británii. Ta byla spuštěna na podzim 2019, takže rok 2020 byl první rok, kdy jela úplně naplno. I díky tomu EP Power Europe vykázala EBITDA (provozní zisk před odpisy a úroky - pozn. red.) přes 500 milionů eur, tento rok čekáme nárůst nad 600 milionů a věříme v ještě lepší zítřky. Začali jsme budovat dvě plynové elektrárny v Itálii a v Irsku. Jsou pod dlouhodobými kontrakty s regulátory, které nám zajišťují profitabilitu a stabilitu.

To je asi základ úspěchu, že se vám daří uzavírat kontrakty se západními regulátory. Je to tak?

Jistě. Evropská flotila elektráren stárne, všichni to musí nějak řešit. Německo má ještě stále přebytek kapacity. Ale v Británii a Itálii je situace složitější. Postavila se tam řada zdrojů, které nebyly kontrahované se zajištěnou návratností. To se musí změnit a země na to přicházejí. Ostatně to byl jeden z hlavních důvodů, proč jsme zdroje v letech 2014 a 2017 kupovali, a vzniklo tak EP Power Europe. Náš růst může vypadat překotně a mnozí se ptali na naše finanční zdraví, ale v podstatě jsme neplatili nic, co nebylo kontrahované, a celá expanze tak z pohledu investovaného kapitálu nebyla tak náročná.

Tomáš Novák týdeník HROT

Jakou část byznysu skupiny tvoří dlouhodobé kontrakty?

Pro nás je kontrahovanost mantra. Stejně jako stabilní generace cash flow. EPIF má z 95 procent kontrahovanou nebo regulovanou EBITDA. EP Power Europe bylo stavěné s podobnou logikou, kvaziregulovaný a kontrahovaný byznys tvoří zhruba 60 procent EBITDA. Za celé EPH je to přes 80 procent. Je to opravdu hodně stabilní byznys. Vždycky jsme platili větší peníze jen za podobný typ byznysu. Když jsme kupovali elektrárny, které se zajišťovaly na volném trhu, tedy kontrakty na rok či dva, kupní cena byla nízká.

To, že jste loni vyloženě nerostli, vás tedy moc netrápí?

Nedělali jsme žádné materiální akvizice v oblasti energetiky. Růst v tomto oboru se tvoří obtížně. Buď něco postavíte, nebo něco koupíte. Všechno ostatní je vlastně dané. Když jde cena elektřiny nahoru, vůbec to neznamená, že jde nahoru i profitabilita. Pro tu je důležitá hlavně dobrá skladba aktiv, regionální a palivová diverzifikovanost. Nějaký zásadní růst v energetice proto neočekávám. Pandemie pro nás představovala určitě překážku v běžném životě i podnikání. Zaměstnanci pro nás byli na prvním místě, všem se sluší poděkovat. Bohužel i nám zemřelo v rámci skupiny několik lidí. To je mnohem větší průšvih než to, že nám nerostly tržby a zisk.

Chápu. Nicméně čistý zisk pro české a slovenské akcionáře se zvýšil meziročně trojnásobně, na rekordních 927 milionů eur. Mohly za to prodeje tepláren?

Ano, šlo o prodej majetku, tedy o prodej našich podílů v Pražské teplárenské a maďarské teplárenské společnosti Bert. Při nákupu teplárenských aktiv se nám podařilo správně odhadnout jejich hodnotu, ale zároveň jsme měli štěstí. Lidé na Západě v podstatě nevěděli, co teplárny jsou. Oni tam v principu nemají centrální systém vytápění. A tak jsme je před lety kupovali za pětinásobek EBITDA, dnes se obchodují za výrazně vyšší násobek. Nedocenili, jak zásadní komoditou je teplo. My je kupovali za cenu elektřiny a teplo bylo vlastně navíc. Svět se ale změnil, cena peněz klesá a právě tato aktiva se teď stala velmi vyhledávanými mezi investory, čehož jsme využili.

Zadlužení se vám loni poměrně značně snížilo. Byl to cílený krok?

Určitě tomu pomohly právě tyto velké divestice, které se realizovaly ke konci roku a příjmy z nich šly přímo do cash. Přirozeně nám to snížilo leverage. Dluhovou páku dlouhodobě držíme nízko, ačkoli nás mnoho let mnozí „obviňují“ z vysokého zadlužení. To ale vychází z nepochopení, protože vždy jde hlavně o to, jaký podíl z EBITDA jde přímo do volného cash flow. Když se podíváte na velké západní hráče v energetice, ti vygenerují 30 až 40 procent cash flow z EBITDA. U nás je to přes 70 procent.

Dobře si vzpomínám na debaty s Martinem Štefunkem, když - třeba v žebříčku Forbesu - zpochybňoval oceňování přes násobky EBITDA právě s argumentem, že free cash flow je relevantnější ukazatel. Ale skutečně k tomu přihlížejí banky a investoři? Většinou se na trhu přece operuje se zadlužením ve vztahu k EBITDA…

Ano, když Maťo něco vysvětluje, dokáže být přesvědčivý, až urputný. Má ale pravdu. Dluh kryjete prostřednictvím cash, nikoli EBITDA. To je trochu uměle vytvořený a hodně účetní přístup. A přes cash na to koukají i investoři, a hlavně ratingové agentury. V reálném světě řešíte zejména volnou hotovost, kterou vám firma přináší.

Každopádně z toho plyne, že firma má po loňském roce velké množství hotovosti. Co s ní budete dělat?

Upřímně řečeno pro nás začíná být energetika do jisté míry nezajímavou. V infrastrukturní části máte spoustu investorů, kteří mají mnohem levnější ekvitu, než máme my. Jsou to penzijní fondy, infrastrukturní fondy, pojišťovny. S nimi nemůžeme reálně soupeřit cenou. Na druhé straně, drobné akvizice tam stále děláme. Spojili jsme teplárny v Plzni, koupili jsme skladové kapacity na plyn v Německu. Stále koukáme na možnosti, ale spíš menší, třeba v desítkách milionů eur.

Takže žádné další elektrárny v Evropě?

Uvidíme. My jsme nakupovali v době, kdy byly elektrárny levné, a hlavně byla nízká cena povolenek. Dnes je cena povolenky přes 50 eur za tunu, což pro vaši marži představuje obrovské riziko. Navíc cena povolenek je tažená administrativními rozhodnutími. Evropská komise řekla, že to, co bylo před pěti lety, neplatí. To je samo o sobě velmi nekoncepční z pohledu investičního horizontu energetických firem, který je velmi dlouhý. Vlastně tím de facto dávají návod hedgeovým fondům a spekulantům pro investici do povolenek. Z tohoto důvodu jsme při akvizicích dalších energetických zdrojů opatrní. Nevidíme tam správné příležitosti. Skupina EPH generuje ročně volné cash flow před úroky na úrovni 600 až 700 milionů eur, tím pádem máte spoustu peněz, které ale nemáte jak investovat v energetice. Proto jsme začali investovat mimo ni.

Tak proto vznikl fond Vesa, věci jako Mall.cz, Royal Mail, Metro, média a podobně?

Ano, to všechno do této strategie svým způsobem patří. Nakoupili jsme Metro, média, Mall.cz, Royal Mail, Foot Locker, Casino, Sainsbury’s. To všechno je poháněno tím, že jsme přestali vidět energetiku jako obor, kde budeme růst. Ale zároveň nám právě energetika přináší obrovské a stabilní cash flow, které je třeba někam nasměrovávat.

Jako skupina jste se přihlásili ke Green Dealu, v EPIF chcete být v roce 2040 uhlíkově neutrální, o deset let dřív bez uhlí. Jak tomu rozumět? Přizpůsobujete se trendu z donucení?

Nepopírám, že v této věci je píár důležité. Ale nejde o donucení. Zatímco ostatní o tom mluví, my jako skupina dekarbonizaci reálně už řadu let děláme. Vždy máte dvě možnosti, jak k ní přistoupit. Buď to někomu prodáte, nebo to sami zavřete. Druhá možnost není zdaleka tak jednoduchá. Je s tím spojena obrovská sociální odpovědnost. Jen namátkou, Mibrag má dva tisíce lidí, Leag osm tisíc. Jedna věc je to zavřít, druhá je lidem udržet nějakou práci. A pak jde také o to, zachovat stabilitu sítě.

Rostoucí podíl zelené energie podle vás zatím není řešením?

Ačkoli podíl zdrojů, jako jsou slunce a vítr, roste, nejde o programovatelné zdroje. Jste odkázáni na to, zda fouká či svítí. Pokud chcete zajistit stabilitu soustavy, musíte držet konvenční zdroje, které vám budou vykrývat výkyvy. Podívejte se na Německo. To mělo doposud luxusní pozici s dostatkem kapacit. Mělo jádro, vodu, černé i hnědé uhlí, plyn, trochu oleje. Teď do dvou let zavřou jádro, černé uhlí bude také rychle pryč. Takže jim zbude hnědé, které nepůjde ukončit hned, a plyn, který s sebou nese geopolitická rizika. Já chci jen zdůraznit, že my dekarbonizaci aktivně uskutečňujeme a jsme v této oblasti jedním z lídrů. Ty zdroje někdo musí zavřít, a to v nějakém postupném a předvídatelném procesu, který neohrozí stabilitu sítě a příslušných zemí.

Zároveň můžete být označeni za ty špatné, kteří na špinavých zdrojích stále moc pěkně vydělávají.

Není to úplně fér. Protože my tu změnu skutečně realizujeme. Teď jsme oznámili uzavření skoro dvou tisíc megawattů instalovaného výkonu ve Francii, Německu a Británii v letech 2021 až 2023. Ostatní přijdou na řadu v dalších deseti letech. Německo je ve složité situaci, neboť si jeho ekonomika nemůže dovolit zavřít všechno hned. Má to i svůj geopolitický rozměr.

Evropa je území, kterému uhlí hodně pomohlo v rozvoji. Tak to prostě je. Zároveň je jasné, že se musí zavřít, ale to nejde hned. Vždyť postavit nový zdroj trvá se všemi povoleními čtyři až pět let.

Na emisní intenzitě jsme jako skupina od roku 2014 ušetřili 47 procent. Ušetřili jsme 21 milionů tun CO2 ročně. V následujících třech letech zavřeme elektrárny s úsporou dalších osmi milionů tun CO2 ročně. Do roku 2035 uspoříme ve srovnání s rokem 2014 celkem 42 milionů tun CO2.

Přestavíte uhelné elektrárny na biomasu a plyn?

Ano. Takový záměr máme připravený pro většinu dožívajících elektráren. Ale ne vždycky můžeme uhlí zavřít hned. Současně nás nemůže nikdo nutit stavět novou plynovou elektrárnu, když nemáme zajištěnou alespoň základní návratnost vložených investic. Čekají nás na toto téma debaty v jednotlivých zemích. Například na Sardinii máme uhelnou elektrárnu a byli jsme přímo požádáni operátorem, abychom mandatorně dodávali do sítě a udrželi dodávky elektřiny pro ostrov. Současně tam už máme připravený program přestavby na biomasu. Diskuse s příslušnými úřady probíhají.

Kolik vás bude tato transformace v příštích letech stát?

To se nedá jednoduše vyčíslit. Vezmu to jen po některých případech. Dvě nové plynové elektrárny v Itálii a Irsku budou stát kolem 500 milionů eur. V Leagu, kde vlastníme 50 procent, jsou rezervy tři miliardy eur, což je vlastně ocenění rekultivace, kterou musíme udělat. To je proces na desítky let. Leag je úžasný příklad, jak se dá energetická firma transformovat.

V Leagu například připravujeme projekty obnovitelných zdrojů s instalovaným výkonem dva a půl tisíce megawattů. Postupně budeme investovat do zelených zdrojů, které budou zároveň pomáhat vydělat na rekultivace.

Co je podle vás zdroj energie budoucnosti, na který sázíte? Plyn, jádro, vodík?

Podle nás to v následujících deseti až dvaceti letech bude kombinace plynu a dalších zdrojů. Do budoucna určitě přijdou technologické vynálezy, které tyto úvahy zase posunou. Ale může to být i zmiňovaný vodík. Na ten jsme mimochodem skvěle připraveni, neboť máme přepravní síť pro plyn, máme zásobníky. To se dá uzpůsobit i pro vodík. Máme připravené projekty na kombinované elektrárny plynu a vodíku. Prozatím se ale výroba elektřiny z vodíku nevyplatí. To by vás megawatthodina stála 250 eur.

Nyní se bude vyrábět hlavně z plynu v kombinaci s obnovitelnými zdroji. A také z biomasy. U ní se v letech 2026 a 2027 ukáže, zda s ní Evropa bude pokračovat. Končí většina dlouhodobých kontraktů podporujících výrobu elektřiny z biomasy.

Dobrou zprávou pro vás byl i nedávný souhlas slovenského Úřadu pro jaderný dozor se spuštěním třetího bloku Jaderné elektrárny Mochovce, že ano? Ve společnosti Slovenské elektrárne máte třetinový podíl.

Je to určitě dobrá zpráva. Po mnoha letech se situace pohnula a věříme, že za pár měsíců se bude zavážet palivo.

Kam tedy s EPH ještě můžete růst? Díváte se na nějaké nové trhy nebo jiné typy energetických firem?

Tady v Pařížské jsme stále aktivní, je tu rozpracováno mnoho projektů, které jsou v různé fázi. Jedna věc je aktivita, druhá úspěšnost a dotažení projektů. Peníze máme, ale nejsme pod tlakem je investovat. Jako skupina jsme již dosáhli dostatečné velikosti. Naší velkou výhodou zůstává, že máme jasného majitele, dokážeme se velmi rychle rozhodovat. Zároveň máme jako skupina velkou averzi vůči riziku, což je do jisté míry i moje práce. V nadsázce jsem zde takový strašák, který někdy brzdí nadšení kolegů.

Jste teď aktuálně v nějakých tendrech, o kterých se už dá něco naznačit?

Jsme ve spoustě věcí napříč všemi našimi oblastmi, ale k detailům se bohužel nemůžu vyjadřovat. Snad jen, že se stále držíme v rámci Evropy. Když řeknu, že sledujeme desítky příležitostí, můžeme vypadat jako blázni. Ale to my nejsme. Pařížská, naše centrála, to je prostě investiční butik. Historicky to tak bylo a bude to tak i nadále. Současně musím zopakovat, že jsme hodně konzervativní. To, že se díváme na desítky věcí, ještě neznamená, že je budeme dělat. Nakonec z nich mohou být dvě, možná tři.

Změnilo se něco ve skupině po návratu Patrika Tkáče do její vlastnické struktury, nebo šlo spíše o formální změnu?

S lidmi od Patrika máme dlouhodobě dobré vztahy a dělali jsme spolu i řadu jiných byznysů. Dan chtěl historicky urvat EPH pro sebe, na druhé straně s tím byl spojený nemalý dluh vůči struktuře Patrika Tkáče a skupině J&T. A když se pak objevily nové investiční možnosti typu Metra, pánové se domluvili, že bude úplně nejlepší se opět spojit. Patrik dnes drží 44 procent minus jednu akcii, Dan má 50 procent plus jednu akcii. Zbytek drží management. A tak to je napříč strukturou. Díky tomu nám odpadla velká část dluhu a skupina je teď ve skvělé kapitálové kondici.

Musím se zeptat i na dopad tragické smrti Petra Kellnera na vaši skupinu. Nemyslím teď osobní vztah Dana Křetínského k jeho rodině. Ale PPF byla u zrodu EPH, v německém Leagu je vaším společníkem PPF Investments. Jak se s tím vyrovnáváte?

Tím, že zvolili pana Bartoníčka jako novou hlavu organizace, se skupina PPF velmi rychle stabilizovala. Je tam obrovský tým profesionálů, který i přes ten prvotní nepopsatelný šok začal velmi rychle pracovat v nové situaci. Nedochází tam k žádnému zpoždění v komunikaci, naše spolupráce pokračuje normálně dál. To platí i pro Mall.cz a Heureku.

Nyní se ovšem horečně spekuluje, že je Mall.cz buď před prodejem, nebo před uvedením na burzu. To můžete nějak komentovat?

Nemohu. V tuto chvíli se k tomu vážně nic víc říct nedá. Nějací zájemci na trhu určitě jsou. To je celé.

Neoslabuje skupinu EPH fakt, že se jí kvůli obrovským investicím mimo energetiku Daniel Křetínský a jeho nejbližší už tolik nevěnují?

Neoslabuje. Máme tu novou generaci manažerů, mimo jiné naše bývalé analytiky, z nichž mnoho už sedí přímo na projektech. A ti dnes vlastně hlídají EPH sami. Ta starší generace, osm až deset lidí včetně Dana a mě, se posunula jakoby o úroveň výš a kouká na celou strukturu EP Corporate Group a EP Equity Investments. Já tak sice jsem finančním ředitelem EPH, ale mám svého zástupce Tomáše Miřackého, který finanční řízení skupiny exekutivně zajišťuje. Sám už řeším spíš strategické věci. Řízení energetických aktivit má na starost hlavně Jan Špringl. Pro mě osobně je důležité vidět toky kapitálu napříč všemi strukturami. Jde o obrovské objemy a je třeba mít celkový obrázek.

Vaše centrála v Pařížské je vlastně hodně komorní, když si člověk uvědomí rozsah ovládaných aktiv…

To je pravda. Jak jsem říkal, tady je to prostě investiční butik. Nejdůležitější pro nás je, že těch deset lidí z nejvyššího vedení si tu neustále vyměňuje informace. Sedíme spolu v jedné kanceláři, nemáme tu žádné ředitelské kanceláře a deset asistentek. Jsme spolu, známe se, jsme kamarádi, naše rodiny se znají, potkávají se. To není úplně korporátní přístup, ale na tom je EPH vlastně postavené. Takže růstu se nebojím, protože tu pracují fakt skvělí a schopní lidé, kteří si důvěřují.

Pro vás nebyl problém přeřadit z energetiky na e-commerce a kamenný retail? Pro risk manažera to není velký rozdíl?

Upřímně, vlastně není. Do určité míry je to univerzální styl práce. Já z legrace říkám, že ráno vezmu vidle, celý den přehazuju peníze, večer vidle odhodím a jdu domů. Mám bankovní background, to je také výhoda. Ale určitě jsem nadšený z toho, že se tu můžu stále něco nového učit. Kdybych měl EPH propagovat jako zaměstnavatele, právě tohle bych vypíchl. Tu pestrost. V KKCG nebo v Pentě rozhodně dělají také velmi zajímavé věci, ale myslím, že u nás je to ještě o kus zajímavější. A to mě klidně citujte. (směje se)

Pavel Horský (48)

• Narodil se v Brně. • Vystudoval matematiku a fyziku na Masarykově univerzitě v Brně. • Pracoval na risku v přední bankovní skupině ABN Amro, později v Royal Bank of Scotland. • Od roku 2009 spolupracuje s Danielem Křetínským, v oblasti risk managementu prošel EPH i EP Energy. • Dnes je členem představenstva EPH a jeho finančním ředitelem. Je zároveň členem představenstva mateřské společnosti EP Corporate Group. • Je ženatý, má tři děti, hraje volejbal.

Článek vyšel v tištěném vydání týdeníku Hrot.