Marek Moravec je jedním z nejmladších investorů v Evropě. Přesto je z jeho zkušeností zřejmé, že jde o jednu z vycházejících hvězd. Má za sebou studia na Oxfordu a při práci pro jeden z největších evropských investičních fondů, německý Rocket Internet, byl v Asii u zrodu dolarového jednorožce. Firma, kterou s týmem postavil, vyskočila za tři roky z nuly na miliardu dolarů. 

Když se Marek Moravec vrátil do Česka, rozhodl se tu založit investiční fond, který bude pomáhat začínajícím startupům v té nejranější, a tedy i nejrizikovější fázi. Podařilo se mu spolu s dalšími investory ve fondu Nation 1 přesvědčit Evropský investiční fond, který šel do projektu s nimi. Teď mají podepsané smlouvy se 16 startupy, v polovině roku to bude už přes 20 firem. Z 35 milionů eur, které má fond k dispozici, rozdělil dosud 30 procent. 

Sice působíte ve čtveřici investorů, ale když to zjednoduším, jak se stane, že se jeden z nejmladších investorů v Evropě dostane k tomu, že sežene 35 milionů eur a investuje je do startupů v Česku?

Vyžaduje to hodně úsilí a vůle přesvědčit investory. V Evropě jsou o dost konzervativnější než v USA, o to to bylo těžší. Ta moje cesta měla několik důležitých momentů. Asi nejpodstatnější z nich bylo mé působení v Rocket Internetu, což je v Evropě, co se týče objemu spravovaných peněz, možná největší venture capital fond. A v té době to byl také velmi agresivní fond, který šel do rozvíjejících se trhů, jako je Afrika nebo jihovýchodní Asie či Jižní Amerika. Měl jsem to štěstí díky studiím na London School of Economics, že mě oslovili, jestli nemám zájem vzít první projekt. Přišlo mi to jako velká výzva, tak jsem odcestoval do Vietnamu, kde jsme od začátku investovali do vietnamského startupu, který by se dal popsat jako tamní Alza. Pak jsem v Rocket Internetu strávil tři roky a byla to globální divoká zkušenost. Člověk se dostal přímo k firmám, budoval je, ale měl také odpovědnost za investiční rozhodnutí, do jakých trhů jít a s jakým modelem. Tam se ve mně formovala asi první myšlenka na něco podobného, co děláme nyní. Ty další kroky pak byly v podstatě racionální. V Evropě je známkou kvality EIF (European Investment Fund). Když jsem si analyzoval trhy, které jsem znal, tak v podstatě hodně úspěšných fondů má největšího investora právě EIF. Je to vlastně takové razítko, že jsme prošli důkladnou due diligence, jak procesní, tak osobní. Chtěl jsem proto EIF zaujmout a vzít ho jako základní kámen budování našeho fondu, pak k tomu dát vlastní zdroje a přizvat další investory.

Vraťme se ještě k vaší zkušenosti z Asie. Vy jste byl v Rocket Internetu u zrodu dolarového jednorožce, tedy firmy, která udělala z nuly miliardu dolarů za tři roky. Jaký to byl příběh?

To je příběh firmy Lazada, největšího e-shopu v jihovýchodní Asii. Spustili jsme ji na sedmi trzích všech států, které nám dávaly smysl. Byl jsem na úplném začátku. Šlo o moji první velkou zkušenost u Rocket Internetu. Stavěli jsme tým od nuly, budovali první sklady. U exitu samotného jsem nebyl, ale je pravda, že Alibaba za majoritní podíl v Lazadě zaplatila přes miliardu dolarů. V jihovýchodní Asii jsme také zakládali Zaloru, což je tamní obdoba Zalanda, které je mimochodem jedním z největších úspěchů Rocket Internetu. Pak jsem se přesunul do společnosti ClickBus, která působila od Jižní Ameriky až po Turecko a Rusko. Je to platforma na prodej především autobusových a vlakových jízdenek. Ale největším exitem byla v rámci firem, v nichž jsem u Rocketu pracoval, přece jen Lazada.

Takže před board Evropského investičního fondu jste přišel coby ostřílený byznysmen. Jaké to bylo získat jejich důvěru?

Důležitá pro ně byla právě mezinárodní zkušenost, a to jak v rámci profese, tak v rámci studií. Další byla, že jsem si lidově řečeno i ušpinil ruce sám, že jsem firmy zakládal a budoval.

Vy jste asi jediní s penězi od EIF, kteří se v Česku soustřeďují na investice do úplně začínajících firem nebo startupů, které teprve začínají vznikat. Proč jste se právě na to zaměřil?

Právě proto, že to na trhu nikdo moc nedělá. Fondy, které se na tuto prvotní fázi původně soustřeďovaly, se postupně přesouvají na investice do pozdějších stadií vývoje startupu, takzvaných scaleupů. Jsou konzervativnější a mají nižší apetit k riziku neúspěchu, který v raných fázích startupů nastává. Vzniklo tu vlastně takové vakuum, i v Německu, Asii nebo Americe jsou investoři daleko odvážnější než u nás. Na jedné straně naše fondy chápu. Se startupy je v téhle prvotní fázi hodně práce, hodně odříkání a je v té kupě také hodně odpadu. Ale úspěch zase může být o to větší. Navíc ta energie, která je spojena s počátkem budování firmy, kdy většina z lidí neví, co je čeká, mě hodně baví.

Jak váš fond můžu v roli startupu zaujmout? Co bych měl umět?

Tak předně jsme patrioti. Moje myšlenka byla vrátit se a podporovat české příběhy. Čili sledujeme zejména to, co vzniká u nás. Z hlediska zaměření jsme docela širocí. Nebojíme se jít do hardwarových věcí, což je třeba naše investice do VRgineers, které vyvíjí brýle pro virtuální realitu. Nebojíme se jít ani do produktových věcí, jako jsou menstruační kalhotky Snuggs. Potenciál nemusí být vždy v tradiční cestě typu podpořme softwarovou firmu s modelem SAAS (software as a service). Chceme podpořit i nestandardní příběhy. Pokud se nám líbí produkt, je na něj odezva, má smysluplnou technologickou část, jdeme do toho.

Co pro vás z hlediska vaší nynější profese znamenalo studium na Oxfordu?

Studoval jsem tam multidisciplinární program, kde se spojovala ekonomie, finance, technologie a biologie s geologií. Šlo v něm o uplatnění nových technologií, tržních mechanismů, regulačních opatření pro to, abychom zvládli výzvy příštích desetiletí v rámci klimatických změn. Na rovinu nevím, kde začít, jak obrovská zkušenost to pro mě byla. Prošel jsem si studiem na univerzitách v Londýně nebo v Paříži, ale Oxford nebo Cambridge jsou už ze své podstaty jiné svou vážností a respektem mezi univerzitou a studenty. Všichni jsme tam byli se zájmem, že jdeme něco konkrétního zkoumat, něco vytvářet. Atmosféra toho, že šel někdo na „vejšku“ třeba kvůli rodičům, tam opravdu nebyla. Díky tomu člověk potkal spoustu inspirativních lidí z řady oborů. Ten rozhled byl pro mě důležitý i v investicích. Mám pocit, že jako lidé z malé země se bojíme dělat velké věci.

Jaké byly nároky na studentský režim?

Funguje to tam trochu jako vojna. V mém případě jsem bydlel na Trinity College. Patří k těm nejstarším. Má svého prezidenta, svůj kostel, knihovnu, zahrady, loděnici nebo jídelnu, kde se pořádají společné večeře. Ta tradice je cítit z každého detailu.

Působí to trochu jako scény z Harryho Pottera.

Když jsem tam přijel, přesně tohle jsem psal domů. Že se cítím jako Harry Potter. Dostanete akademický plášť, jdete večeřet na „high table“, kde se koná před jídlem modlitba, všichni povstanou, pak se roznáší jídlo. Pak jdete k Brumbálovi, což je prezident koleje, který si vás posadí do křesla naproti krbu a ptá se vás, co jste dělal v životě a kam směřujete. Pak ráno jdete zase do nějakého mimoškolního spolku, v mém případě to byl veslařský a tenisový klub. A pak jsou zase jiné kluby, kam se chodí debatovat, některé fungují jen na pozvání. Takže ano, působí to trochu pohádkově.

Vy jste vesloval za Oxford? To je docela prestižní věc. Jak to přišlo?

Přesněji řečeno, vesloval jsem za Trinity College. Ale začalo to tak, že jsem hrál závodně tenis. Vzali mě do takzvaného Blues, tedy reprezentačního týmu univerzity. Ale pak jsem nedokázal hrát na skvělé úrovni tenis a studovat zároveň. Přirozeně má ta škola vysoké nároky a sport znamenal cestování po celé Ang lii na zápasy s ostatními univerzitami. Posadit se na osmiveslici byla tedy v mém případě až druhá volba. Brali tam fyzicky zdatnější jedince do college týmů a pak jsme pořádali závody s ostatními kolejemi. Rozhodně nejsem veslař, šlo mi o to, zkusit si tento velmi tradiční sport. Zajímavý byl ale týmový duch, který se na Oxfordu hodně nosí. Museli jsme se sejít v šest ráno v loděnici, vytáhnout za tmy loď, trénovat a pak jít na snídani a do školy. Když někdo zaspal, tak si pro něj zbytek týmu přišel a dotyčný šel do vody plavat.

Vy také rád srovnáváte tenis a svět byznysu. V čem jsou si ty dvě věci blízké?

Člověk se zdokonalí v technice jen tím, že ji neustále piluje. Pořád musíte opakovat servis, forhend atd. Z toho vyplývá, že aby byl člověk dobrý, píle a cílevědomost se bodují. To je v byznysu stejné. A když už se nacvičí ta technika, jde o mentální stránku. A jsme zase u toho. Byznys je dlouhodobá hra. Můžete prohrávat 0:6 a dá se pořád vyhrát. Když se krok za krokem soustředíte, vyhrajete gem, set a pak klidně i zápas. Hlavně nepanikařit z toho, když udělám tři chyby za sebou. V tom podnikání je to vidět nejvíc. Ani mně se všechny aktivity nepovedly.

Máte na mysli startup na přeprodávání aut?

Ten startup pořád funguje, ale neplnil očekávání, která jsem měl. Šlo hlavně o globálnější růst. Ukázalo se, že jsme udělali několik chyb. Jednou z nich bylo načasování. Na českém trhu se ukazuje až teď, že je možné nabízet auta online. To tehdy tak dobře nešlo. Když jsem viděl, že nejsme schopni vyrůst do zahraničí a udělat z toho velkou pecku, ten startup jsem s ponaučením opustil.

Vy jste si určitou zkušenost z Oxfordu také přinesl sem, když působíte jako mentor/lektor. Jak to funguje?

Rád bych zmínil vzdělávací kempy Discover, kde dělám menší workshopy. Každé léto jsou to tři nebo čtyři vzdělávací tábory. Za celou iniciativou stojí skvělá parta lidí, absolventů Cambridge a Oxfordu. Jeden studoval historii, jiný medicínu, další ekonomii. Je to mix lidí, kteří prezentují svoji cestu a pomáhají otevřít oči studentům středních škol, aby mohli lépe přemýšlet nad tím, jaké možnosti svět nabízí, jakou cestou se vydat. Vlastně tím děláme něco, co náš školský systém neumí. Můj kamarád a absolvent Oxfordu Kryštof Vosátka pracuje spolu s ostatními na skvělém projektu s názvem Učitel naživo, respektive Ředitel naživo. Je to jedna z neziskovek, možná jediná, která vzdělává ředitele a učitele, aby zespodu měnili systém vzdělávání.

Mluvil jste o tom, že důležité je jít krok za krokem. Že se dá otočit zápas po prvním prohraném setu 0:6. Vidíte tyto dovednosti i u českých startupů? Jaká je podle vašich i zahraničních zkušeností česká scéna?

Snažíme se na úrovni každé firmy u zakladatele odhadnout, jak se bude chovat v krizi. Tam je důležitá motivace. Buď do toho ten člověk jde, že ho něco pálí a chce něco řešit, nebo šel jen zkusit štěstí bez větších ambicí, a to je špatně. Pak krizi neustojí. Můžu uvést příklad třeba firmy Daytrip. Je to globální platforma, která zajišťuje turistům meziměstské transfery s místními řidiči. Jdou do toho od začátku s nadšením, jenže když přišel covid, stáli na místě a vlastně pořád stojí, už druhým rokem. Je ale jisté, že cestování bude po pandemii pokračovat, a jim nezbývá než situaci mentálně zvládnout. Tady se láme chleba. A to právě vnímám u českých startupů obecně, že málokdo takovou výdrž má. Stejně tak mají všichni mentální problém s tím, něco pokazit. Strach z neúspěchu se u nás nenosí. Spousta lidí ze startupů, která najde investora a následně se jim přestane dařit, se snaží dva tři roky držet svůj byznys ve stresu, i když je vidět, že by bylo lepší dělat něco jiného. Je za tím právě ten pocit, aby se vyhnuli prohře. V tom je obrovský rozdíl oproti světu. Jinde se nikdo nestydí říct, a klidně i dost brzo: Hele, udělal jsem blbost, tohle nevyšlo, jdeme dál. Právě tak vznikají úspěšné firmy.

Vy už jste se museli s nějakým startupem rozloučit, když nesplňoval to, co jste od něj očekávali?

Zatím ne. Musím zaklepat, všechny firmy jedou. Ale byl bych naivní, kdybych si myslel, že ta situace nikdy nenastane. Kdyby nenastala, byli bychom příliš konzervativní investoři.

A jaká je šance na to, že tady v Česku budete u zrodu dolarového jednorožce?

Šance tady je, jinak bychom to nedělali. Ale je to trochu klišé, to si řekněme na rovinu. My investujeme do firem, které mohou být regionálními vítězi. Investorům slibujeme nějakou návratnost, a jak stavíme portfolio, není to jen o tom, že uděláme jednoho jednorožce a zbytek padne. Chceme více úspěšných firem, které v souhrnu udělají podobně úspěšný výsledek jako třeba ten jednorožec.

Jak se v době covidu mění startupová scéna, a to včetně mentality investorů?

První reakce byla ta, že se investoři musejí nejprve postarat o firmy, které mají v portfoliu. Teď si myslím, že investoři začínají být aktivní, i když v postižených segmentech typu gastra nebo dopravy budou investičně opatrní.

Co je naopak trendem, který investory láká? Jakou firmu byste teď chtěl potkat, protože poroste?

Velký trend je v zefektivňování procesů, automatizace na úrovni velkých firem. Druhá oblast, která souvisí i s mým studiem, je aplikace technologií, které povedou k řešení otázek energetiky a klimatických změn. Tam budou mít investice zajímavou návratnost. Podobně jako u medicíny, zejména v její digitalizaci, která pomůže sběru dat či zefektivňování diagnostiky. V této oblasti jsme hodně na začátku. Zajímavá bude i kyberbezpečnost a dezinformace. Tam musí přijít řada řešení zejména na sociálních sítích.

Marek Moravec (32)

• Studoval VUT v Brně, pražskou Vysokou školu ekonomickou, London School of Economics and Political Science a University of Oxford.

• Od roku 2012 pracoval v německém fondu Rocket Internet na projektech v jihovýchodní Asii, kde zakládal mladé technologické firmy, například Lazadu.

• Má za sebou i budování startupů v Česku, například v Carismu působil v letech 2015 až 2017.

• Od roku 2018 působí ve fondu Nation1. Fond investuje peníze Evropského investičního fondu a dalších investorů. Pod křídly má například startupy Snuggs, VRgineers či Daytrip.

Článek vyšel v tištěném vydání týdeníku Hrot.