Kanceláře v administrativní budově na Pankráci, kde má pražskou adresu původem brněnská společnost Y Soft, se během pandemie vyprázdnily a velký provoz tu nepanuje ani teď, kdy covid většina lidí pustila ze zřetele. „Sám vidíte, že tu skoro nikdo není. A v Brně to vypadá podobně,“ říká zakladatel a majitel firmy Václav Muchna. Podnik se podle něj naučil fungovat „na dálku“ tak dobře, že pravidelná docházka už není potřeba.

Do značné míry tomu pomohli roboti. Y Soft je shodou okolností začal vyvíjet už před pandemií, během ní ale dokázali nahradit zaměstnance, kteří byli kvůli vládním nařízením zavření doma. Do budoucna mají v podnikání Y Softu hrát větší roli: vydělávat by měli stejně jako dosud dominantní byznys s tiskárnami a softwarem pro ně.

Kromě toho je ale někdejší brněnský startup zajímavý ještě jednou věcí. Experimentuje s novým uspořádáním ve firmě, která by se prý mohla obejít téměř bez vedoucích. „Už teď u nás pracuje šedesát procent zaměstnanců v bezmanažerském systému,“ říká Muchna.

Potvrdil se například předpoklad, že se daleko více rozšíří práce z domova. Když se podíváme do západních aglomerací, před covidem pracovalo v kanceláři po­dle průzkumů zhruba osmdesát procent lidí. Dnes jsme asi na padesáti procentech. Český trh neznám úplně dokonale, ale mám pocit, že když někde mluvím o tom, že u nás se lidé do kanceláří po covidu nevrátili, jsou ostatní spíš překvapení. Že jsme v Česku spíš výjimka.

Je to částečně dáno tím, že u nás nemáme velká města, dojezdová vzdálenost v Praze do kanceláře bude pro naprostou většinu lidí půl až tři čtvrtě hodiny. V Londýně nebo New Yorku to může být klidně jeden a půl hodiny. Takže když ztratíte tři hodiny denně dojížděním, motivace zůstat doma je ve velkých aglomeracích úplně jinde.

Nemyslím si, že by na Západě šéfové více důvěřovali zaměstnancům. Před covidem bylo u manažerů obavou číslo jedna, že práce z domova způsobí pokles produktivity. Ve stejných průzkumech během pandemie ale pak firmy začaly odpovídat, že hlavním benefitem home officu je naopak nárůst produktivity. Právě díky tomu, že lidé trávili méně času prací a dojížděním, jsou motivovanější a podobně.

Naopak nejčastějším důvodem, proč se zaměstnanci do kanceláří vracejí, je firemní kultura. Když všichni lidé pracují z domova, firmy ztrácejí svou kulturu. Přitom největší motivátor, proč zůstat ve firmě, což je vidět zase z jiných průzkumů, jsou lidé kolem vás. Když tohle zmizí, vede to ke zvýšení fluktuace. To je pro firmu drahé – musíte hledat nové lidi, zaškolovat je…

Oblast tisku během pandemie kvůli lock­downům spadla extrémně, ale po jejich konci zase rychle vyskočila. Také nás zpočátku ovlivnilo to, že lidé nebyli v kancelářích, ale to trvalo jen půl roku a dokázali jsme se s tím vyrovnat. Co nás bolelo víc, byla následující logistická krize. Jsme závislí na dodávkách tiskáren, ale ty nebyly. Ani papír, nebylo nic.

Teď se to začíná zlepšovat, ale dva roky jsme byli v situaci, kdy jsme měli objednávky, které jsme nebyli schopni vyřídit, protože jsme čekali na tiskárny. Přetlak poptávky nad nabídkou a vychýlení dodavatelských řetězců měly největší vliv, bylo to výrazně horší než samotné lockdowny. Ostatně už před půl rokem jsme začali interně ve firmě mluvit o tom, že jediné, co nás může spasit, je recese.

Recese může stabilizovat rozkývanou poptávku – utlumí ji, čímž umožní, aby se trh stabilizoval.

To, že recese přichází, je paradoxně vidět na tom, že se nám zvyšují predikce na byznys. Během covidu nefungovala lodní doprava a dopravci dávali přednost zboží s vysokou marží. Důvod je jasný. Vezměte si, kolik do lodního kontejneru nacpete mobilních telefonů a kolik tiskáren. Jelikož ty mobily mohou stát klidně skoro stejně jako tiskárna nebo kopírka, je jasné, co si vyberete. Teď najednou vidíme, že kapacity jsou. Oblast mobilních telefonů už je v útlumu, například Apple snižuje výrobu.

Samozřejmě nás taky zasáhne, ale třeba s půlročním zpožděním.

Ano. Myslím si, že to je také důvod, proč pořád nevidíme recesi na ekonomických datech. Protože firem, jako jsme my, které mají obrovský objem nevyřízených objednávek, je spousta. To může ekonomiku jedno nebo dvě čtvrtletí držet. Ale až tyto zakázky dodáme, zasáhne nás to naplno. Pak budeme najednou všichni překvapení, že recese bude silnější, než se zdálo.

Pokračuje dlouhodobý sestupný trend. Letos se očekává, že se celosvětově vytiskne kolem 800 trilionů stránek a v roce 2026 to bude jen asi 500 trilionů. Je to obrovský pokles. Ale je to pořád pokles z jednoho obrovského čísla na jiné obrovské číslo. Takže na jednu stranu si samozřejmě uvědomujeme nutnost diverzifikovat náš byznys, ale na druhou stranu máme velkou ambici svět tisku konsolidovat.

foto Tomáš Novák, týdeník Hrot

Naše vize je, že chceme být tím „last man standing“ a využít situace k nákupům. Velikost firmy bude zásadní, aby dokázala přežít na trhu s klesajícími čísly. Naše cesta je využít toho, že jsme globální a jsme relativně velká firma, a ty menší, které budou mít problémy, chceme skupovat a využít jejich základnu.

V červenci jsme dokončili akvizici dánského konkurenta a máme ambici, aby to nebyla poslední akvizice. Máme vytipovaných více společností.

Máme teď první velkou objednávku ve Spojených státech. Je za necelé dva miliony dolarů, bohužel nemůžu říct zákazníka. Na spadnutí je také zakázka na roboty v Japonsku. To, že jsme schopni dělat zakázky řádově za miliony dolarů, je pro nás potvrzení správného směru diverzifikace do budoucna, kdy se bude mnohem méně tisknout.

Do deseti let bychom z robotů chtěli mít zhruba stejně velký příjem, jaký budeme mít z tiskových řešení. Teď jsme na začátku a zatím je podíl malý, ale ono se to nakumuluje. Navíc budeme těžit z toho, že jsme začali brzo. Vyvíjíme je od roku 2016 a do výzkumu a vývoje jsme investovali vysoké desítky milionů. Finanční bariéry pro vstup do oboru jsou vysoké. Navíc jde o velmi komplexní byznys – potřebujete znalosti robotiky, umělé inteligence, hardwaru. To jsou další bariéry.

Jsme zaměřeni na oblast vývoje softwaru, neplánujeme dělat výrobní roboty. Máme několik hlavních směrů. Ten první je robotický vzdálený přístup k něčemu, co je potřeba fyzicky ovládat. Pak je druhá rovina. Robotic process automation, RPA, což je terminus technicus ze softwarového světa. Označuje to softwarového robota, který simuluje někoho, kdo sedí u počítače a kliká. My to převádíme do hardwaru a děláme systém, který automaticky konfiguruje třeba mobilní telefony nebo tablety. To je věc, která se hodí velkým firmám, které potřebují třeba nakonfigurovat tisíce mobilů zaměstnanců. Děláme totéž, co by dělal firemní IT technik ručně, ale mnohem rychleji ve velkém. Co by on dělal týden, my zvládneme přes noc. Navíc ajťák si tím uvolní ruce od rutinní práce a může dělat něco s větší přidanou hodnotou.

To už tady bylo mnohokrát, třeba při průmyslové revoluci, kdy se lidé báli, že dělníci nebudou mít co jíst. A zatím se žádné drama nestalo. Bude se to opakovat. Dojde opět k tomu, že lidstvo jako celek bude muset být vzdělanější a minimální hranice vzdělání se posune. Vždyť před sto lety bylo normální neumět číst.

Myslím si, že to bude vesmír. Za sto let bude dobývání vesmíru úplně jinde než dnes a bude existovat sektor vesmírného dobývání, osidlování, a vzdělaní lidé půjdou tam. To může být jeden ze směrů, jak se lidé mohou posunout dál. Jinak si ale myslím, že přijde čas takzvaného nepodmíněného příjmu. Ten, kdo bude ochotný „živořit“ a nic nedělat, bude mít svůj garantovaný příjem od státu. Pak bude potřeba vyřešit jiný problém – co s těmi znuděnými lidmi. V tom vidím největší výzvu. Jak je zabavit, protože lidé, kteří nemají co na práci, jsou problémoví.

Ano, nedopadlo to. Myslím si, že je na to asi ještě moc brzo. Ostatně ani s těmi roboty, kteří nahradí lidskou pracovní sílu, to nebude tak horké. Nemyslím si, že umělá inteligence je tak strašně schopná, jak se píše. Vidím pořád velké nedostatky. Potřebovali bychom, aby byla dál. Naše vize je, že robotovi dáme manuál a on otestuje jakékoli zařízení. Ale to je hodně, hodně daleko. Přitom to je úkol, který dnes dokáže udělat člověk se základní školou – když dostane manuál k pračce, poradí si s tím. Umělá inteligence ale zatím ne.

Postavili jsme celé oddělení výzkumu a vývoje, kde máme 120 developerů bez jediného manažera. Zjistili jsme, že motivace u lidí i pocit odpovědnosti díky tomu dramaticky vzrostly. Protože jak můžete po někom chtít, aby byl odpovědný za termín, který nadiktoval šéf? Kolikrát za kariéru jste si o šéfovi řekli: To je blbec, vůbec netuší, která bije? Neříkám, že to platí pro všechny šéfy, ale pravděpodobně jich bylo dost. Ale když chcete postavit firmu, je hrozně těžké najít jenom ty dobré šéfy.

Manažerské hierarchické řízení je několik set let staré. Když se podívám na manažera výrobní firmy, který má maturitu, umí sečíst dvě čísla a má pod sebou lidi, kteří neumějí udělat kalkulaci a s odřenýma ušima dodělali základku, je tam jasná přidaná hodnota, kterou okamžitě vidím. Ale u nás ve vývoji softwaru mají všichni vysokou školu, řada lidí jsou postgraduálové, stejně tak manažer má vysokou školu. Ve výsledku jediný, kdo tam nemá vysokou, jsem já – ten, který tomu šéfuje. Tak si říkám, v čem jsou ti „řadoví“ zaměstnanci hloupější než manažer – to není o vzdělání ani praxi, ti lidé mají také léta praxe. Z tohoto hlediska jsem to začal zkoumat.

foto Tomáš Novák, týdeník Hrot

Postupně jsem došel k tomu, že většina kompetencí manažera se dá převést na zaměstnance. Manažer se umí rozhodovat, protože má informace, a ty filtruje, aby si udržel svou důležitost. Pamatuju si, jak před patnácti lety můj nižší management nenáviděl, že komunikuju s jejich podřízenými napřímo, a stěžoval si na to.

Říkal jsem si, že je to jedno, od koho se informace dozvědí. Nevnímal jsem to tak, ale já jsem jim vlastně podkopával autoritu. Pokud ale uděláme systém, který dokáže dodávat lidem správné informace ve správný čas, nejsou manažeři potřeba. Komunikace dnes přitom funguje na úrovni, kdy není problém informace předávat.

Jsou samozřejmě další důležité věci, které dobrý manažer řeší – třeba rozvíjí svoje lidi. To jsme nahradili koučinkem. Založili jsme koučinkovou divizi ­a koučové se starají o to, aby rozvíjeli týmy a jednotlivé lidi – ale koučinkovými metodami, ne tím, že někomu něco nařídí. Pak jsou to třeba schvalovací věci. Ale kolikrát se stalo, že vám šéf neschválil dovolenou?

Jasně. A jestli se to stalo, nejspíš to bylo jen proto, že manažer například řekl: Do firmy přijede na jednání někdo strašně důležitý a potřebuju vás u toho. Ale řekněte, kdybyste bývali věděli, že tato návštěva přijede, naplánovali byste si vážně na stejný termín dovolenou? Asi ne, ale neměli jste tu informaci.

Ano, v létě jsme začali s druhým experimentem a zavedli podobný přístup také v oblasti prodeje a zákaznické podpory. Měli jsme tři divize – obchodníky, konzultanty a podporu. To jsme všechno sloučili do jednoho oddělení a zrušili jsme manažery. Opět jsme manažerům nabídli, že se experimentu mohou účastnit – dělat koučink nebo obchodníky. Opět naprostá většina z nich odmítla se slovy: „Ne, já jsem velký manažer a musím řídit lidi.“

Zatím se ukazuje, že IT pracovníci tíhnou k odporu k autoritám mnohem více. Takže to pro ně bylo jednodušší. U oddělení obchodu a podpory je to složitější v tom, že jim chybí…

To právě vůbec ne. Hlavně zpočátku jim chyběl mikromanagement, nevěděli, co mají dělat. Až to mi ukázalo, do jak velké míry byli „mikromanažovaní“. V mnoha týmech chvíli trvalo, než se rozkoukali, ale postupně se chytají a zlepšuje se to. Za rok dva budeme vědět víc. Každopádně teď u nás pracuje šedesát procent zaměstnanců v bezmanažerském systému.

Často se to děje. Ale zaprvé, ten člověk nemá žádnou „frčku“ – nemá pozici, titul, nic. To znamená, že ten „alfa“ samec nebo samice, protože v mnoha týmech se takto vyprofilovaly ženy, nejsou lidé hnaní egem. Mnohdy manažeři chtějí něco dokázat sobě a svému okolí, kdežto někdo, kdo touží po formální autoritě, jí tady nedosáhne. Takže i když se tak vyprofiluje, má jenom přirozenou autoritu, nemůže nakazovat.

Tyto týmy mají nějaký rámec, ve kterém se musejí pohybovat, ale v něm mají volnost a fungují soběstačně. Mají danou očekávanou profitabilitu, a když dosáhnou větší, dostanou bonus. Vidíte, že v některých týmech už začínají přemýšlet, jestli by nemohli přibrat ještě člověka, počítají, o kolik víc musejí vydělat, aby ho uživili.

Už za ty tři měsíce v některých týmech vidíte odpovědnost. Zkušenosti z oddělení výzkumu a vývoje také potvrdily, že kvůli odpovědnosti a tlaku na výkon nejsou potřeba manažeři. Protože každých čtrnáct dní musejí týmy naživo ukazovat výsledky práce, kam se posunuly. K tomu online přenosu je připojených třeba osmdesát nebo sto lidí – i partneři nebo zákazníci. Takže to vytváří jednak velkou transparentnost a jednak velký tlak na tým. Protože něco jiného je říct šéfovi, hele, já jsem to nestihl, dodám v pondělí, a něco jiného být před osmdesáti lidmi včetně zákazníků a říct totéž. To uděláte jednou a už to fakt nechcete zažít.

Ano, není to systém pro každého. Není vhodný například pro zašíváky. Ale člověku, který má ve velké firmě problém s tím, že je jedním z tisíce a nemůže nic ovlivnit, to bude vyhovovat. Takže zpočátku jsme měli velkou fluktuaci – odešlo asi třicet procent lidí. Ale pak si to sedlo a zůstali lidé, kterým takový přístup vyhovuje. Díky tomu jsem mimochodem úplně změnil pohled na firemní kulturu.

Došlo mi, že firemní kulturu netvoří motivační citáty na zdech, hodnocení zaměstnanců nebo manažeři. Kultura je, že máme lidi, kteří řeší problémy a nepotřebují mikromanagement zadání, že jsou to lidé, kteří chtějí něčeho dosáhnout. Na začátku mě to přitom vůbec nenapadlo. 

Václav Muchna (42)

• Zakladatel a majitel brněnské společnosti Y Soft.

• Firmu založil v roce 2000 během vysokoškolských studií.

• Z Y Softu postupně vybudoval mezinárodní společnost s pobočkami v USA, Japonsku, Singapuru a dalších zemích.

• Vedle podnikání se věnuje filantropii, podporuje vybrané neziskové organizace.