S většinovým majitelem společnosti Natland Tomášem Raškou jsme se v posledních měsících viděli několikrát. S jedinou výjimkou vždy přijel na schůzku na skútru značky Vespa. „Ničím jiným už skoro nejezdím, je to paráda,“ vyprávěl Raška. A také to byl možná důvod, proč jeho poslední cesta autem za rodiči na jih Čech skončila zadřeným motorem. „Nesvítila žádná kontrolka, která by oznamovala nějakou hrozbu. V servisu mi tvrdí, že po skončení záruky ani svítit nemá. Už měsíc se tam s nimi hádám, co s tím,“ nevěřícně kroutí hlavou.

Na rozdíl od auta mu byznys poslední dobou jede velmi dobře. A další příležitosti pro Natland se jistě v dohledné době naskytnou. Do žádné divočiny se ale prý nepohrne a stejně tak si na rozdíl od minulosti hlídá potenciálně kontroverzní investice, jako byla třeba ta do fotbalové Slavie. „Nekoukali jsme na to, s kým byla daná společnost historicky spojována, nejsem firemní kronikář,“ hájí se Raška.

Poučení ze současné krize je zřejmé: neplatí už žádné ekonomické teorie, ani defenzivní, ani proticyklické, prostě žádné. Buď je sestřelila stávající situace, panika, nebo rychle ušitá regulace. Sundala i spřízněné obory. Svět už nebude jako dřív. Ukáže se to především v dlouhodobém horizontu.

Současná situace bude mít jistým způsobem vliv na spotřebu, míru konzumu, která citelně poklesne. Ovlivní i globální obchod a jeho formu. Již teď se objevují v některých, pro Evropu klíčových oborech, jako je třeba automotive, strategické iniciativy a diskuse o tom, jestli je závislost na produkci z Asie jediná cesta. Respektive jak ji omezit. Tady přijdou změny. Samozřejmě v kombinaci se soběstačností v dalších sektorech, potravinářství, částečně ve zdravotnictví, farmacii a podobně. Zcela jistě bude snaha zkrátit dodavatelské řetězce, nemít je globální. Protože může zase přijít problém, zavřou se hranice a celý váš dodavatelský řetězec spadne.

Tady přichází ta ale, na která nemá nikdo jednoznačnou odpověď. Třeba jaká je reálná schopnost v Evropě vyrábět, zda budou k dispozici dostatečné výrobní kapacity, jestli všechno bude možné zvládnout logisticky, jaká bude nákladovost takového řešení, koupěschopnost obyvatelstva. A nelze zapomenout na otázku, kdo toto celé evropské řešení zaplatí. Evropě bude také chybět čínský přístup k obchodu, posilování pozic formou jistého subvencování. To je za A. Pak je tady za B.

Třeba problém s financováním. Podívejte se, jak jsou bankovnictví a finanční služby na českém trhu regulované. Segment finančních služeb má svá specifika. Je velmi striktně procesně řízen, má přísná a závazná pravidla, která se několik let neměnila. A teď se vám najednou objeví zcela nové aspekty. S tím vším se musejí banky vypořádat, pojmenovat nová rizika, musejí změnit svá pravidla. To se určitě nestihne za týden. Očekávám, že v tomto mezidobí může ochladnout zájem bank třeba o financování nových investic, divestic, obchodů. Ať už se nám to líbí, nebo ne.

Nedovedu si představit, že by mohlo přijít něco podobného tomu, co bylo teď. Pokud dorazí druhá vlna, i populističtí politici si musejí uvědomit, že následná opatření musejí být adresná, cílená a opatrnější. V opačném případě nebude v ekonomice co zachraňovat.

Určitě ano. V tomto jsem klidný, problémy dřív nebo později přicházejí. Jen to není tak, že když přichází krize, tak se klepeme radostí a říkáme si, super, bude do čeho investovat. Tak to není. Pořád ale vnímáme schopnost zachraňovat problematické firmy jako naši zásadní konkurenční výhodu. V posledních letech více než kdy jindy. Platí to pro celé působení na českém i slovenském trhu. Poslední dva tři roky máme plno projektů, na které jsme pyšní.

V porovnání s předchozími krizemi je tato úplně jiná. Už jen tím, jak přišla: velmi rychle a současně z komerčního sektoru i od spotřebitelů. Bude hrozně zajímavé sledovat, koho se to dotkne. Některé firmy byly ve složité ekonomické situaci ještě před pandemií, ta jen přispěje k jejich rychlejšímu sešupu. Krize ale může s sebou strhnout i firmy, které zásadní problém neměly, prostě jen ze dne na den přišly o odbyt nebo možnost fungovat.

V situaci, kdy je firma ekonomicky silná a jen potřebuje restrukturalizaci, si najmete poradce. Prostor pro firmu našeho typu přichází v okamžiku, kdy je potřeba zajistit finance i krizové řízení. Umíme zkombinovat obojí, zavést další opatření, která firma potřebuje k přežití a rozvoji, a co je důležité, jsme schopni nést i vyšší míru rizika. Na rozdíl třeba od finančních investorů a fondů, které chtějí jen zainvestovat a mít peníze v bezpečí. Situaci na trhu sledujeme, ale nejsme v tuto chvíli jako utržení ze řetězu, protože těch věcí chodí najednou strašně moc. Stále se někdo poptává. Stejně tak sledujeme finanční sektor, který z principu pro naše investice potřebujeme.

Relativně hodně je toho z výroby zaměřené na export. Od firem, kterým se najednou smrskl globální svět do původní velikosti. A pak samozřejmě služby zasažené lockdownem, to se objevuje poměrně silně.

Zrovna strojírenství není obor, ve kterém bych cítil naši konkurenční výhodu. Obecně platí, že když máme zainvestováno do nějakého sektoru, snažíme se jej konsolidovat nebo doplňovat vertikálu. Když to tak někdy nedopadne, je to spíš dáno nedostatkem příležitostí v daném oboru. Dlouhodobě například konsolidujeme sektor spotřebitelského financování, máme za sebou několik akvizic klientských portfolií. Podobně je tomu ve všech oborech, ve kterých působíme.

Investujeme řádově více vlastních prostředků než jiné firmy z našeho oboru. Poměr našeho a bankovního kapitálu je velmi zdravý, proto jsme nic nepocítili. Na druhé straně to na nás může mít dopad ve chvíli, kdy budeme chtít divestovat. Omezí se okruh potenciálních kupců závislých na bankovním financování. Nejsilnější segment, kde používáme služby seniorních bank, je pro nás rezidenční development a nemovitosti. Tam velké dopady nečekám.

Toto ne. Nejsme správci majetku, jsme investoři s vysokým podílem vlastního kapitálu. Snažíme se rozumně řídit riziko, ale investovat, zejména v části rizikového kapitálu a „distressed assets“ převážně vlastní kapitál. A čekal bych, že někdo, kdo pracuje převážně s cizími zdroji, se některým oblastem investic prostě zodpovědně věnovat nemůže. V našem portfoliu by to šlo v části nemovitostní vertikály.

Pro firmu naší velikosti toto není téma a vlastně bych se ani už nenaučil „pracovat“ pro někoho jiného. Nicméně v řadě projektů máme nějakou koinvestici, ale jen na úrovni jiného soukromého vlastníka. Oslovila nás řada institucionálních investorů, fondů, které se angažují v „distressu“, jsou to fondy od Švýcarska po USA, se kterými jsme zahájili jednání o nějaké míře kooperace jako partneři pro český a slovenský trh při hledání příležitostí, koinvesticích. To je pro nás zajímavé. Už jen zkušenostmi a tím, že to zvyšuje naši palebnou sílu.

Je to tak. Musíte mít kompetence, znalosti, musíte být pro partnera někým, kdo má co nabídnout. Dvojdomek si také nestavíte s kýmkoli.

Zrovna Slavie nepochybně byla kontroverzní investicí pro každého sparťana, tomu rozumím. Ale vážně: Mám na to trochu jiný pohled. Některé projekty jsme mediálně nezvládli. Vycházel jsem z přesvědčení, že jsme soukromý subjekt, který nedělá nic nelegálního a snaží se jen investovat. Měli jsme víc komunikovat, proč tak činíme a jaký je náš cíl. Považuji to za zásadní chybu, která nám způsobila spoustu škody. Už jen tím, jak byla firma vnímána veřejností.

Otázka je, co je kontroverzní. Vnímám jako odsouzeníhodné investice nelegální obchod se zbraněmi, drogy, lichvu a podobně. To jsme nikdy nedělali a je to proti našemu přesvědčení, tedy vyloučené. Vy ale asi narážíte na projekty, které mohly být historicky spojovány s některými subjekty, na něž bylo pohlíženo jako na kontroverzní z pohledu jejich působení na trhu. S námi to ovšem nemělo nic společného. Nemohl za to ten projekt, často ani management nic špatného neudělal. Kdybyste si prošel projekty, které nálepkujete jako kontroverzní, šlo v podstatě jen o „distressed assets“. Ty firmy se nacházely v komplikované situaci. My jsme je zachraňovali, restrukturalizovali, protože jsme byli přesvědčeni o tom, že jejich hodnota a tým lidí, který tam pracuje, za to stojí. Nekoukali jsme na to, s kým byla daná společnost historicky spojována, nejsem firemní kronikář. Mercedesu také nikdo nevyčítá, že s ním jezdil Adolf Hitler.

Snažíme se vyhnout projektům, které jsou byznysově navázány na samosprávu nebo státní správu. Ten sektor je pro mě špatně čitelný a předvídatelný. Ve třiceti má člověk samozřejmě zcela jiný přístup k rizikům, nějaké míře důležitosti nebo investičním příležitostem než ve čtyřiceti. Taky je to o tom, že už člověk nechce dělat všechno.

V portfoliu musíte projít každou z majetkových účastí. U výnosových nemovitostí řešíte situaci dopadu na vaše nájemníky, ve finančních službách moratoria, situace dlužníků a individuální jednání i hledání nápravy řešení. U té části obchodních firem, které máme, je zase větší tlak na obchodní stránku případu. A u některých distressových projektů, jako je třeba Zoot, chceme využít situaci k transformaci některých iniciativ, které jsme měli naplánovány na konec roku. Situace tomu nahrává. ×

Stručné dějiny Natlandu

2002 založení skupiny, aktivity firmy se postuně rozšiřovaly na obory private equity, real estate development a řešení problémových aktiv

2005–2006 spolufinancování bytových domů Čtyřlístek a Kopretina, investice do projektu fotovoltaických elektráren Energy 21

2007 akvizice a záchrana prvoligového basketbalového klubu BK Pardubice

2009 vybudování holdingové struktury společnosti se sídlem na Kypru

2010 vstup do stavební firmy Prominecon, původně Navatyp, která byla spojována s lobbisty Romanem Janouškem a Tomášek Hrdličkou

2011 investiční skupina Natland Group se stala majoritním vlastníkem fotbalové Slavie, ještě v témže roce ji prodala exministrovi dopravy Aleši Řebíčkovi

2011 Natland kupuje firmu Soranus Limited, která ovládá 15,8 procenta ve společnosti Pražské služby

2013 akvizice společnosti Prague City Golf

2015 akvizice majoritního podílu ve společnosti Klika-BP

2016–2017 akvizice společností CleverFarm a CleverMaps

2017–2018 investice do developerských projektů Bubeneč Gardens a Lipenecký park

2018 prodej majetkové účasti v lahůdkářství Jan Paukert a prodej společnosti Avant

2018 převzetí firmy Jet Money společností EC Financial Services

2019 ovládnutí internetového obchodu Zoot

2020 Natland koupil nejvyšší budovu v zemi, brněnský mrakodrap AZ Tower od společnosti Couf trade advokáta Jana Pavelky

Tomáš Raška (42)

• Zakladatel a majoritní akcionář investiční skupiny Natland.

• Ve společnosti odpovídá za realizaci strategie a řízení klíčových projektů napříč segmenty finančních služeb a korporátních investic, zejména v oblasti distressed assets.

• Je absolventem Jihočeské univerzity v Českých Budějovicích. Titul MBA získal na Business School Netherlands.

• Titul LLM v oblasti investic a consultingu má z London International Graduate School.