Ve vrcholovém byznysu je žen málo a v IT ještě méně. Hana Součková velí SAP ČR už téměř čtyři roky, ale místo historek o ústrcích ze strany mužských kolegů si spíš pobaveně postěžuje, že se ji „gentlemani“ na jednání bojí seřvat a nechtějí ji nechat zaplatit firemní večeři. V sedmém patře v Praze na Brumlovce ale pochopitelně nemohla být řeč jen o superženách v korporátu a o tom, že učitelky nemají posílat malé holky k plotně. Mluvili jsme o všem možném od zrychlujícího tempa změn v byznysu přes rozklad dodavatelských řetězců a strach z digitalizace po budoucí roli umělé inteligence. A samozřejmě také o tom, jak do toho všeho zapadá SAP.

Nevím, jestli je byznysová, ale zní: Změna je konstantní veličina. To je asi pro mě něco, co je fráze, ale strašně platná.

Určitě. Nedávno na konferenci SAP Sapphire zazněla jedna nesmírně zajímavá informace – že v příští dekádě vypadne ze současného žebříčku Fortune 500 polovina společností. V sedmdesátých letech, kdy se to začalo sledovat, byla životnost těchto firem v žebříčku zhruba 36 let, pak se to začalo zkracovat na nějakých dvacet a v tuto chvíli se říká, že disrupce a přicházející změny životnost společností v žebříčku ještě víc sníží.

Ta doba se zkrátí někam k deseti letům. A stejný princip ovlivňuje pohled investorů na kapitálový trh – jestli jsou to krátkodobé, nebo dlouhodobé investice a jak to vlastně máte hodnotit. Vezměte si třeba vliv dramatického nárůstu počtu diabetiků v Indii. V té obrovské populaci už nyní mají 77 milionů diabetiků, do dvaceti let se má jejich počet zdvojnásobit a očekává se, že kvůli změnám životního stylu bude dál růst. To bude mít samozřejmě výrazné dopady na celý segment globální lékařské péče a farmacie. A to se bavíme pouze o jednom segmentu, teď si představte, že v celé ekonomice je takových vlivů mnohem víc. Změna probíhá neustále a její tempo se zrychluje, aniž bychom si třeba plně uvědomovali všechny vzájemné vazby a vlivy.

Bavíme se třeba o krizi dodavatelsko-odběratelských řetězců, ale musíte si uvědomit, co se stalo před deseti patnácti lety. Všichni tehdy přecházeli na tradiční outsourcing téměř všech služeb, které nemuseli sami dělat. Jenomže při outsourcingu ztratíte schopnost vnímat proces jako celek a jednotlivé části začnou být velmi křehké a problém nastane, už když vypadne jediný článek. Teď nevypadl jeden nebo dva články, vypadlo toho hodně. Ta dekáda outsourcingu způsobila, že se extrémně zvýšila provázanost a vzájemná závislost – samozřejmě v zájmu zvýšení efektivity, ale zase to přineslo nová rizika.

A tím se vracím k té konstantní změně. Nemáme teď vůbec čas něco vyhodnocovat a na přizpůsobení se je minimum času.

V některých oblastech to mohou být i ty měsíce. Nejdůležitější ale je, že ta reakce s sebou přináší úplnou změnu modelu. Na ekonomickém fóru v Davosu se letos hovořilo o tom, že do roku 2025 si bude padesát procent pracujících lidí potřebovat zvýšit kvalifikaci. To jsou tři roky. Polovina pracující síly už dnes nemá dovednosti, které potřebujeme.

Řešení problémů, schopnost plánovat a dodržovat termíny, práce s lidmi, vývoj a využívání technologií. To jsou vlastně dopady covidu v kostce. Museli jsme se naučit řešit problémy, řídit svůj čas, samozřejmě se neobejdeme bez ovládání technologií, ale pořád potřebujeme jednat s lidmi. A lidí s potřebnými dovednostmi a kvalifikací bude čím dál větší nedostatek. K tomu samozřejmě přičtěte tempo inovací v technologiích, které ještě víc akceleruje vlivem všech těch v současnosti probíhajících změn.

Zde je klíčové slovo rozhodnutí. Počítač ho za vás neudělá. Dá vám k němu jenom podklady. Budete proto potřebovat lidi, budete potřebovat vizionáře, budete potřebovat jejich nové myšlenky.

Shodou okolností teď někdy mnoho českých firem slaví třicet let existence, protože tu byli odvážní lidé, podnikatelé, byly tady myšlenky, že zkusíme něco vybudovat. A díky tomu se podařilo vybudovat spoustu zajímavých podniků, které dnes ve svých oborech patří k celosvětové špičce. Hybnou silou byl tehdy pád komunismu, po němž se změnilo prostředí. Teď tady máme hned několik faktorů, které nám zásadně mění byznysové prostředí. A mě by zajímalo, jestli máme v nastupující generaci další odvážné, kteří se nebudou bát přijít s novými myšlenkami, protože bez toho se nemůžeme posunout dál. I proto sedím v porotě mezinárodního programu So­cial Impact Award, který se soustřeďuje na lidi od patnácti do třiceti let, v podstatě na startupy s nějakým CSR záměrem.

Z mého pohledu bude tedy každá významnější změna, která je poháněna externími faktory a není to běžná ekonomická krize, postavena na lidech, protože ti lidé musejí přijít s nápadem, jak tu situaci řešit. Počítače jim to jenom umožní udělat.

foto Tomáš Novák, týdeník Hrot

Počítače budou mít roli v opakujících se činnostech, kde se to mohou naučit. Ve chvíli, kdy tady máte válku, pandemii nebo něco podobného, nastupuje člověk. V repetitivních úkonech budou počítače vládnout, třeba nástup chatbotů bude velmi rychlý, protože je firmy budou potřebovat, aby tu rychlost vůbec ustály.

Už to vnímáme. Projevila se samozřejmě pandemie a teď i válka a všechno, co s ní souvisí. Je například vidět, že extrémně rostou objemy zásob. Společnosti se předzásobují, aby si zajistily fungování. To ale pochopitelně vytváří kaskádový efekt a dodavatelský řetězec se narušuje ještě víc.

Dnes už to nejsou dodavatelé schopni zaručit, a tak se podniky začínají předzásobovat. Začínají se ptát, jestli jsou pro ně efektivita a ekonomické přínosy plného outsourcingu natolik významné, aby tolerovaly zvýšené riziko přerušení dodávek. Očekávám, že se teď bude hodně přehodnocovat, co outsourcovat a co ne.

Určitě ano, ale maličko jinak, než jsme se předtím domnívali. Pozorujeme, že firmy nyní mnohem lépe dokážou říct, kde je tlačí bota. Když máte spoustu dobrých nápadů a přitom necítíte vážný tlak, je docela těžké rozhodnout, který z těch nápadů zkusíte zrealizovat. Ale když skutečně cítíte naléhavost, dokážete tu největší bolest snáz identifikovat.

Říkáme jim: Pojďme si říct, co je klíčové pro to, abyste zůstali relevantní pro své klienty a trh. Je to unikátnost produktu, péče o zákazníky, služby, něco jiného? Relevance je klíčová, protože ohrožení vlastně vyplývá z toho, že přestanete být konkurenceschopní, a tedy relevantní.

Neustále se ptáme zákazníků, co od nás potřebují a jaké problémy řeší, protože i pro nás je relevance – společně s dlouhodobou vizí – naprosto zásadní. Na základě těchto diskusí nám vyšly tři výzvy. První je už zmiňovaná schopnost reakce na změny, protože když něco nemůžete měřit, nemůžete to řídit. Firmy si to zjevně uvědomují a téměř padesát procent našeho loňského obratu tvořili úplně noví zákazníci.

Druhá velká oblast, kde firmám můžeme pomoct, je s dodavatelsko-odběratelskými řetězci. SAP je globální, provozujeme řadu byznys sítí a umíme je propojit. Teď se nám to potvrdilo v případě Ukrajiny, kde jsme umožnili našim dodavatelům, aby přes naši síť Ariba nacházeli alternativní dodavatele.

Ano, můžete si to představit jako velkou dodavatelskou síť. Ale všichni ti dodavatelé jsou ověření a zkontrolovaní, odpadá velká míra rizika, díky tomu firmy dokážou takové dodavatele velmi rychle zařadit do svých řetězců, protože my už jsme to ověření udělali za ně.

Ať se nám to líbí, nebo nelíbí, je to udržitelnost. A zase platí: Když to nemůžeš měřit, nemůžeš to řídit. Proto jsme na trh uvedli řešení, které se jmenuje Sustainability Control Tower, což je reporting, který umí podniku přes celý jeho životní cyklus spočítat CO2, energii, vodu a další věci. Všechno to už vlastně máte v SAP, takže se nemusíte rozhodovat jen na základě nějakých pocitů, opřete se o analýzu tvrdých dat. Tímto způsobem můžete spočítat i takové kuriozity, jako jak vám ve firmě nárůst počtu lidí v kancelářích zvedne emise CO2.

Jako jiní zjišťujeme, že jsou role, které tolik nepotřebují týmovou interaktivitu, kreativitu a invenci, takže u backofficu máme návštěvnost kanceláří minimální. Ale třeba obchod, consulting nebo marketing mají návštěvnost téměř stoprocentní. Celkově jsme někde na třiceti až čtyřiceti procentech.

To je právě teď velká diskuse. Myslím, že je to celkově téma pro real estate, protože naše kanceláře byly navrženy na běžné denní fungování všech, ale dnes potřebujete mnohem víc zasedaček, prostorů pro networking, protože lidé zřejmě do kanceláře budou chodit hlavně tehdy, když si budou potřebovat vyměňovat názory. Protože když zrovna nepotřebují nic osobně řešit, raději zůstanou doma.

foto Tomáš Novák, týdeník Hrot

Máme přes 2500 lidí ve čtyřech entitách, po Německu jsme v Evropě největší pobočka. Byli jsme také jednou z nejstarších poboček SAP mimo Německo (letos slavíme třicet let existence), a protože je Praha stále velmi atraktivní pro mladé zahraniční studenty, máme nyní ve firmě přes devadesát národností mluvících více než sedmdesáti světovými jazyky. Postupně se to vyvinulo tak, že tu máme R&D, ve kterém pracuje asi 700 zaměstnanců, a na co jsem extrémně pyšná, onen zmiňovaný nástroj Sustainability Control Tower vznikl v našem brněnském vývojovém týmu.

Máme tady tým, který se stará o všech 1400 firemních zákazníků v Česku. Ale také se z Česka realizují tři čtvrtiny náboru pro SAP po celém světě. Právě proto potřebujeme tolik jazyků a národností, abychom zůstali relevantní. A pak tu máme také tým Ariby, který se věnuje „onboardingu“ dodavatelů do sítě a tomu, aby síť žila.

On je SAP trochu skrytý koncovým uživatelům, oni vědí, že je tam nějaký systém, možná někteří i vědí, že se jmenuje SAP, ale berou to tak, že je to systém na podporu jejich procesů. A myslím, že je to správně, že ten systém má být téměř neviditelný a má podporovat lidi v jejich každodenní činnosti.

Já jsem vystudovaná stavební inženýrka, IT nepolíbená. Už na vysoké škole mě ale uhranul marketing – kreativitou a přemýšlením za roh, spojováním nespojitelného. Stavebnictví a marketing k sobě moc nešly, naskytla se mi příležitost jít dělat marketing do IT firmy. Navíc jsem měla kliku na lidi, kteří v té době vedli firmy, v nichž jsem pracovala. Byli natolik osvícení, že už tehdy – téměř před dvaceti lety – se na IT dívali jako na podporu byznysu a chtěli, abychom uměli překládat ty technické a místy nesrozumitelné výhody produktů a vytvářeli byznys příběhy. Pořád neumím programovat, ale naučila jsem se díky tomu pochopit možnosti softwaru a hledat jeho napojení na byznys.

Ano, vlastně to byl přirozený vývoj. Já jsem v IT světě hrozně ráda. Ale souvisí s tím dvě zajímavé výzvy. První nastává, když za SAP jednám se zákazníky; v naprosté většině případů jsou to muži. A když pak máme eskalační schůzku a já tam přijdu, bojí se na mě zvýšit hlas. Vždycky jim říkám, prosím vás, pojďme si to říct na rovinu. Kdyby tam byl muž, vyříkají si to rovnou, ale takhle se snaží zůstat gentlemany. Přece jenom komunikace mezi mužem a ženou má nějaká pravidla a já jsem za ně ráda, protože žena je žena a muž je muž a hezká komunikace mezi námi je správná, ale někdy to vytváří úsměvné momenty. Já si třeba problém uvědomuju, ale ten gentleman se mi to snaží říct gentlemansky. Přitom tam nejsem jako Hana Součková za sebe, ale za SAP a potřebuju slyšet, v čem je problém, abych ho mohla začít řešit.

A druhý nešvar se týká toho, že když máme například firemní večeři s partnery, tak i když je to třeba akce pořádaná SAP, nastane velký problém, když bych potom měla zaplatit.

Vždycky si musíte vybudovat důvěru. Myslím, že i muž si musí důvěru vybudovat, ale u ženy je možná zapotřebí víc důkazů, že je na správném místě a ví, co dělá. Já se možná částečně považuju za workoholičku, takže jsem vždycky měla pocit, že musím podávat 110 procent, aniž by mi to musel někdo říkat. Možná proto jsem až tak nevnímala, že jsem si to musela vybojovat. Vždycky chci být relevantní, najít si v tom, co dělám, nějaký smysl.

To dokazování u vrcholných manažerek ale myslím skutečně někdy vede k tomu, že se z nich stávají metrnice nebo superženy. A podle mě je to vůbec nejhorší obrázek, jaký může jakákoli manažerka kolem sebe vytvářet. Vždyť se říká, že jedním z důvodů, proč je v ma­nagementu málo žen, je, že si méně věří, že by to zvládly. Mají pocit, že toho mají naloženo dost s rodinou, dětmi, že zkrátka nemůžou být tak dobré. A ve chvíli, kdy se my, manažerky, prezentujeme jako superženy, vlastně ubližujeme samy sobě, protože i ženy, které by na to měly, se začnou obávat, že nejsou superženy jako ty, co se tak ukazují.

Jsem v jednom programu, kde mentoruji mladé začínající manažerky, a je to jedno z nejčastějších témat, která řešíme. Snažím se jim úplně na rovinu říct, že mám paní na žehlení, že mám paní na tohle a na tamto, protože to jinak nejde. Že se prostě smířím s tím, že nebude pokaždé teplá večeře, protože to nezvládnu, a moje děti budou holt muset dojet autobusem, protože pro ně nemůžu pokaždé přijet. A to je, myslím, důležité. Musíte říkat, že nejste super, že ve vás není něco nadlidského, že jste úplně normální. Že tedy ráda pracujete, tak tomu dáte o deset patnáct procent víc než ostatní a díky tomu se někam posunete, ale že za to musíte platit tím B. Bez toho ta rovnice jednoduše nevychází.

Kvótám nevěřím, ale myslím, že je velice důležité podporovat nejrůznější programy. Je třeba společnost připravit na to, že se to může začít vyrovnávat. Ostatně je to oboustranné, protože máte obory, kde je zase obrovská převaha žen a musíte přesvědčit muže, aby tam chodili. Já věřím v diverzitu, věřím, že jsme vytvořeni tak, jak jsme, abychom se doplňovali. Ale je to evoluce, podívejte, kde jsme byli před padesáti lety, kde jsme teď, a představte si, kde můžeme být za dalších padesát let… Ale některé evoluční kroky nejdou přeskočit a nezlomíte je ani kvótami. Zlomíte je správnými vzory, podporou odmala – holky nesmějí na základce slyšet, že mají být u plotny a o matematice nepotřebují nic vědět. S tím je třeba začít.

Největším odpočinkem jsou pro mě děti. Mám dvě a každé má svoje záliby. Každé je úplně jiné a donutí mě, když jsem s nimi, abych byla opravdu s nimi. Taky miluju zimu a hory, takže se skoro každý víkend snažím ujíždět pryč. A letos si splním jeden ze snů a letíme na Island. Čtrnáct dní se spacákem a strašně se těším. Postupně jsem došla k tomu, že je velmi málo víkendů, kdy pracuju. To si hlídám.

Musíte přijmout, že pracujete pro korporát. To znamená, že nemůžete něco změnit. Jsou nějak daná pravidla a musíte je respektovat. A já vždycky kolegům říkám: Uvědom si, pro koho pracuješ, není to tvoje firma, jsi zaměstnanec. Máš v zásadě dvě možnosti: Buď se naučíš v těch mantinelech fungovat a bude ti to dávat smysl, ale nemá cenu se vztekat, že tohle je špatně a tamto je nelogické, protože nevidíme na úplný vršek; a já věřím, že většina korporací ví, co dělá a proč to dělá. Anebo musíš pryč. A já to mám zatím opravdu tak, že mě baví škála zákazníků a záběr, který SAP má, a baví mě můj tým. Víme, kam jdeme, proč tam jdeme a co chceme. 

Hana Součková (47)

• Vystudovala Fakultu stavební ČVUT v Praze, ale už od studií ji to táhlo k marketingu.

• Odešla proto pracovat do IT, ve firmách jako Ness, APP a Scala zastávala marketingové a obchodní manažerské pozice.

• V roce 2014 nastoupila do SAP jako ředitelka českého a slovenského oddělení podpory obchodu.

• Od roku 2018 je generální ředitelkou SAP ČR.

• Ve volném čase ráda sportuje, vymýšlí zábavné aktivity se svými dvěma dětmi a vydává se na výlety do hor bez ohledu na roční období.