V kancelářích Sportisima na pražském Zličíně už je v podvečerní hodinu zdánlivě prázdno. Pavel Vajskebr ale ještě s kolegy ladí jednu ze svých posledních videoporad ve funkci generálního ředitele největšího sportovního řetězce v Česku. Šéfovskou agendu po třech letech, co se na pozici CEO osamostatnil, předává svému nástupci, slovenskému retailovému mazákovi Richardu Hodulovi. Ten přes 22 let pracoval pro společnost Tchibo a poslední tři roky pro ni řídil celou střední Evropu.

Odchodem z ředitelské funkce se pro někdejšího plzeňského judistu Vajskebra příběh Sportisima zcela neuzavírá. Nadále zůstává menšinovým vlastníkem a na úrovni poradních orgánů se bude dál podílet na strategickém směřování firmy, která v posledním roce překročila hranici jedenácti miliard korun v tržbách a hrubý provozní zisk před odpisy (EBITDA) dosáhl 1,3 miliardy korun.

Sportisimo je specifický fenomén. Koncept cenově dostupného zboží naředěného známými značkami, se kterým přišli na začátku tisíciletí vietnamští zakladatelé Thai Ngoc Nguyen a Do Hong Son, dodnes v Česku poráží i globální konkurenty v čele s francouzským Decathlonem a stále více se rozhlíží také v zahraničí. A Vajskebr toho byl v posledních letech důležitým motorem.

„Dospěl jsem k přesvědčení, že přišla doba, kdy by mě měl někdo vystřídat a třeba do té práce dát víc energie, než bych byl schopen dát já,“ vysvětluje někdejší šéf Dr. Maxe při rozhovoru, na který přišel v modrém tričku s logem Sportisima, stejném, v jakém chodí prodavači a prodavačky v prodejnách. Ne snad, že by to byl jeho každodenní pracovní úbor, ale občas se do stejnokroje oblékne, když má nějaké setkání se zaměstnanci nebo natáčí firemní videa.

Stále to platí. Když jsem končil v Dr. Maxovi a měl jsem nějaké peníze, které jsem chtěl dál investovat, říkal jsem si, že vždycky budu investovat do projektů, kde budu na exekutivních pozicích. Ale dospěl jsem do stavu, kdy jsem pochopil, že jsou lepší a chytřejší manažeři a že bych jim ty exekutivní role měl přenechat a stáhnout se spíše do role jakéhosi dozorujícího investora. Úplně se to ve mně změnilo.

Určitě k tomu hodně přispěl covid a ta stresující doba, zejména pro retail. Nakonec jsme měli úspěšný rok, ale změnil se přístup k práci. Práce z domova, telekonference a home office, to je něco, co moc neumím a nebaví mě to. Doba se změnila a musí zkrátka přijít noví lidé.

To ano, ale značnou část zmiňovaného roku jsme měli zavřené prodejny, kompenzace nám nepokryly zdaleka všechny ztráty. Tržby jsme udrželi s mírným poklesem, ale nákladová struktura neodpovídala výkonu firmy. Drželi jsme zaměstnanost a podobně. To se na zisku zkrátka muselo projevit.

Ano, poslední rok se nám to otočilo. Náš fiskální rok začínal přesně v době, kdy covid končil, respektive kdy skončila plošná opatření. Ihned se projevila odložená poptávka a velký hlad lidí po sportovních aktivitách. Takže fiskální rok 2021, který skončil v březnu 2022, byl pro nás jednoznačně nejúspěšnější v historii.

Ano, tak to bylo, loni to bylo přes jedenáct miliard korun a zisk EBITDA 1,3 miliardy korun, což je určitě velký úspěch. Ale zároveň jsme si vědomi, že k tomu přispěly i jednorázové vlivy, tedy odložená poptávka kvůli covidu. Nejvíce si ale ceníme toho, že i když jsme měli několik měsíců zavřené prodejny, dobře nám zafungoval e-shop a o zákazníka jsme nepřišli. Náš přístup držet dva rovnocenné prodejní kanály zafungoval skvěle.

Pro mě bylo extrémně nové, že v tomto segmentu musíte rok a více dopředu odhadnout, co zákazník bude očekávat z hlediska módních trendů a které sporty bude v rámci svých aktivit preferovat. Musíte vytvořit objednávku na zboží, které vám bude někdo dodávat zhruba za rok. My třeba aktuálně objednáváme zboží na zimu 2023, i když ještě nezačala zima 2022 a ani nevíme, kolik zimního zboží letos prodáme. Takové věštectví jsem dřív, třeba u léčiv, nezažil. Tam jde o rychloobrátkové zboží, které se chová úplně jinak. Neřešíte, co bude za rok, a objednáváte zboží podle aktuální poptávky. Když ve Sportisimu podceníte plán tržeb na další rok, nemáte dost zboží, když je přeceníte, zboží vám zůstane ve skladě. Ani jedno není dobré, takže je snahou trefovat se v poptávce co nejpřesněji.

To, že máte rád sport, asi není předpoklad pro to, být úspěšný ve sportovním retailu. Navíc můj sport, judo, je minoritním sportovním segmentem, těch kimon tolik neprodáme. Ačkoli já se věnuju řadě dalších sportů, lyžím, skialpinismu, turistice, ale to asi není důležité. Důležitá byla zejména moje zkušenost z velkoobchodu, provozovat velký sklad pro mě nebylo nic nového, stejně jako ho následně propojovat s retailem a onlinem. Retail je taková skládačka, musíte poskládat řadu malých věcí, aby vám fungoval celek. Člověk musí být trpělivý a skládat to postupně. Tuto zkušenost jsem si přinesl.

Jak jsem říkal, všechno umocnil covid. Cítil jsem se trochu unavený a zároveň jsem cítil, jak se mění styl práce. Dospěl jsem k přesvědčení, že přišla doba, kdy by mě měl někdo vystřídat a třeba do té práce dát více energie, než bych byl schopen dát já.

Ano, zůstává mi pětiprocentní podíl, rád tu budu fungovat jako člen dozorčí rady, na postu jednatele mě asi časem nahradí Richard Hodul. Ale o investici se určitě chci dál aktivně starat.

Určitě bych k tomu rád přispěl. Máme jednou za měsíc partnerský mítink, kde se scházíme my spoluvlastníci společně s manažery, a tam mimo jiné řešíme právě strategické otázky.

Pan Thai samozřejmě ano, pan Son tráví hodně času ve Vietnamu, ale když je zrovna v Česku, tak také. A pak já, Martin Kúšik, management, případně lidé od Martina z Odyssey 44.

Pan Thai s panem Sonem nastavili velmi atraktivní koncept sportovního retailu pro zákazníky v Česku a na Slovensku. Za naší éry se podařilo expandovat do dalších zemí – což je dnes Maďarsko, Bulharsko a Rumunsko jsme ještě rozšířili. Obchodně to fungovalo dobře, ale bylo třeba vybudovat robustnější infrastrukturu firmy, zavést nové systémy a podpořit logistiku. Mým příspěvkem bylo především zvýšení sofistikovanosti vnitřních procesů. Firmou protéká obrovské množství zboží a jeho efektivní organizace je velká výzva. Neříkám, že už to máme úplně vybroušené, ale jsme na dobré cestě.

Vyměnili jsme firemní systém (ERP), což je nervová soustava celé společnosti a dotýká se takřka každého zaměstnance a každého počítače. Fáze jeho implementace byla hodně náročná, ale zvládli jsme to. A pak samozřejmě investice do našeho nového centrálního skladu v Ostravě. Jen technologie a software stojí přes miliardu korun.

foto Tomáš Novák, týdeník Hrot

Sebe bych nedefinoval jako finančníka. Vždycky jsem byl víc manažer než finančník, ačkoli mám vystudovanou VŠE. Ale čísla jsem vždycky viděl hlavně jako předpoklad k dobrým rozhodnutím. Pro mě byl retail vždycky hlavně o lidech a svým způsobem jsem také mikromanažer. Takže v tomto ohledu nedošlo k žádnému obratu. Změnou může být to, že já se snažím firmu řídit více přes systémy a nechávat menší prostor pro nějakou improvizaci. Ono to ani jinak nejde, když vám přibývají prodejny, zaměstnanci, zahraniční trhy. Ale střet kultur to nebyl.

Určitě. Oni si na začátku vybrali nás, byli jsme jim sympatičtí jako lidé. Obecně, čtyři vlastníci ve firmě, to určitě není jednoduché. Nám to ale funguje dobře. Změnily se podíly i kompetence v managementu. Změny se dějí za společné diskuse a bez konfliktů mezi námi.

Nebylo, vzešlo to ze situace. Nejdříve jsme měli podíly padesát na padesát a mysleli jsme si, že s tím přežijeme dlouhodobě. Ale v jeden okamžik jsme si řekli, že bude asi lepší, když zde bude jeden majoritní vlastník, který bude významněji udávat směr. A tak jsme se dohodli a navýšili podíl na osmdesát procent.

Pan Thai je z nich dvou určitě aktivnější co do dění ve firmě. Což je dané i tím, že žije v Praze. Pan Thai je u diskusí o expanzi a výběru nových lokalit, stejně tak má důležité slovo v debatách o kategoriích zboží. To je také jeho doména. Takže jeho role zejména ve strategických otázkách je určitě nadále velmi aktivní.

Martin je také velmi aktivní investor. Zajímá se aktivně o chod firmy, jezdí po prodejnách, všímá si detailů, zároveň se účastní všech velkých akcí se zaměstnanci, snaží se pochopit všechny činnosti firmy. Je tedy hodně hluboko ponořený do dění ve Sportisimu.

Já se s ním znám opravdu dlouho, víme, co od sebe můžeme čekat. Tykáme si a jsme vlastně kamarádi. A rádi diskutujeme o různých věcech. Je to opravdu skvělý člověk a super parťák, a i když máme na některé věci odlišné pohledy, rozhodně se kvůli nim na sebe nemračíme.

Dobudování infrastruktury skladu v Ostravě nám otevře nové možnosti, co se týče šíře sportovního sortimentu. Teď jsme do některých produktů nemohli jít, protože jsme na ně neměli skladovací kapacity. To by se mělo změnit. Naším střednědobým cílem je pokrýt relevantním sortimentem maximum sportů a ideálně ve všech cenových pásmech. A to klade obrovské nároky jak na nákupčí a lidi ve firmě celkově, tak samozřejmě i na IT infrastrukturu.

Je řada sportů, kde nejsme. Zmiňované judo, ale třeba rybaření. Cestou může být spolupráce se specializovanými obchody, které budou mít chuť prodávat svůj sortiment přes náš marketplace. Myslím si, že nám to společně může dávat velký smysl.

To samozřejmě také. Stále v regionu vidíme řadu zemí, kde jsou příležitosti. Aktuálně třeba začínáme v Chorvatsku. V lednu bychom tam měli otevřít první kamenné pobočky, už teď tam máme spuštěný e-shop. Rychle rosteme v Rumunsku, o něco pomaleji v Maďarsku a Bulharsku.

Nejsme. Byl to obtížný trh. Navíc je tam silná tamní společnost Martes s podobným konceptem, jako máme my. Byl to pro nás velký oříšek, nešlo nám to tam, a tak jsme to raději zavřeli.

V první řadě nám Richard sedl jako člověk. To je nejdůležitější. Neméně důležité jsou jeho zkušenosti z Tchiba, kde si prošel řadou funkcí na podobných trzích, kde dnes funguje Sportisimo. Tchibo funguje skvěle jako omnichannel, krásně kombinuje svět onlinu a kamenných obchodů. A právě to si přenáší k nám.

Koukáme se na všechny volné retailové plochy a vyhodnocujeme je z hlediska vhodnosti pro Sportisimo. Určitě je tu ještě plno míst, kde nejsme. Ale jde o jednotky obchodů ročně. V Rumunsku a Maďarsku chceme expandovat mnohem rychleji, ideálně přes deset nových obchodů za rok.

Sportisimo

Cítíme, že meziročně dochází k ochlazování poptávky. V onlinu víc než v obchodech, ale i v součtu je to méně. To je ale dané mimořádným loňským rokem. Uvidíme. Všechno, co říkáte, je poten­ciální ohrožení. Zároveň fungujeme v takových cenových segmentech, které v krizích vždycky spíše fungovaly dobře. V roce 2008 Sportisimo posílilo, po covidu také, takže se krizí nebojíme. Ale určitě je to nepříjemné a je těžké teď odhadnout, jestli to zpomalí některé naše expanzivní plány.

Decathlon určitě bereme jako nejlepšího a nejsilnějšího konkurenta. Tím, že ale prodává výhradně svoje vlastní značky, trochu omezuje část poptávky. Někteří lidé zkrátka chtějí kupovat známé značky.

Naše strategie je postavená na multibrandu, to nás trochu odlišuje. A zároveň se i v našich vlastních značkách snažíme vyvíjet kvalitní a zároveň cenově dostupné výrobky, které někdy dokážou porazit i výrobky Decathlonu. Z mého pohledu je dobré mít na trhu silného konkurenta, protože vás to nutí vymýšlet nové věci. A až se nám podaří pokrýt kompletní nabídku sportovního zboží, naše síla se znásobí.

Nebavíme. Chceme si s firmou nadále hrát, zlepšovat ji a rozvíjet. Investiční horizont žádný nemáme.

Je to vlastně stejné jako se Sportisimem. Beru to jako dlouhodobou investici. Loňský rok byl samozřejmě mimořádný, opět zejména díky covidu. Pandemie i přístup státu ke zdravotnictví obecně pomohly. Zatímco v retailu jsme bojovali o zákazníka, zdravotnictví bylo na koni. Ale samozřejmě ta investice s sebou nese stále velká rizika spojená zejména s počtem a kvalitou lékařů a sester. My máme ordinace rozeseté po celé republice a někde je to hodně složité.

Necelých 160 ordinací a stále se snažíme přikupovat. I zde vidím velkou příležitost pomoci lékařům novými technologiemi tak, aby neřešili věci kolem a zabývali se jen léčbou pacientů.

Vedle toho máme také firmy s domácí péčí, což je služba, která má velkou cenu pro pacienta a nově se hodně rozvíjí.

Valcha je vesnice, kde žiju odmalička. Máme tam takovou občanskou iniciativu, která se snaží být trochu protiváhou lokálních politiků.

Chodím na veteránské judo trénovat. Bafuňář jsem spíš z donucení, protože se asi nikdo vhodnější nenašel. Judo i lidi kolem něho mám velmi rád. Pohybuju se v judo komunitě nejen v Plzni, ale i v Praze. Judo mě provází takřka celý život. Nejkrásnější zážitek mám tři roky zpátky, v roce 2019, kdy jsme vyjeli do Japonska fandit Lukáši Krpálkovi na mistrovství světa. Bylo neskutečné být u toho, jak v té krásné posvátné hale Budókan v nejprestižnější kategorii vyhrál titul mistra světa. Krpoš je hvězda a my jsme si to s ním opravdu užili. 

Pavel Vajskebr (54)

• Rodák z Plzně vystudoval Fakultu tělesné výchovy a sportu Univerzity Karlovy a Vysokou školu ekonomickou v Praze.

• Začínal v distributorovi léčiv Pragopharm, kde se později stal i generálním ředitelem. Vedl také společnost Purus a Revital Pharma.

• Vyzkoušel si řízení nemocnice v Mladé Boleslavi nebo vstřikovny plastů v České Třebové.

• V letech 2006 až 2013 vedl jako generální ředitel společnost Česká lékárna (Dr. Max).

• Od roku 2013 je polovičním majitelem společnosti MediClinic.

• V roce 2016 společně s Martinem Kúšikem vstoupil do sportovního řetězce Sportisimo, kde do letošního léta zastával funkci generálního ředitele.

• Je vystudovaný trenér juda, v judu se stále angažuje, kromě toho chodí po horách, jezdí na kole, lyžuje a chalupaří na Šumavě.

• Je ženatý a má tři syny.