Ve finančním byznysu to byla velká zpráva. Pavel Riegger, jeden z velkých šéfů v EY, se rozhodl odejít. Nebylo za tím nic jiného než touha vystoupit z poradenství na druhou stranu, do živého byznysu, který má před sebou velmi pravděpodobně silné roky. Jde o digitální technologie, které postavila víc než cokoli jiného do popředí covidová pandemie. Pavel Riegger se stal ředitelem tuzemské společnosti Trask, převzal řízení od jejích zakladatelů, kteří ji přivedli k více než miliardovému obratu.

A co bude dál? Je načase začít digitalizovat stát. A to nejen technicky, ale i mentálně. „Pokud paní za přepážkou nebude vyškolená a pořád bude chtít fyzický podpis a další dokumenty, protože to tak dělá 40 let, budeme se stále dostávat do potíží. Ta kulturní změna musí jít ruku v ruce s technologiemi a ve státní správě to platí dvojnásobně,“ říká Riegger v rozhovoru pro Hrot.

Důvodů bylo více. Mimo jiné jsem znal zakladatele, kteří před 26 lety Trask založili. Zhruba před šesti lety jsem jim, ještě v dresu EY, pomáhal vytvořit strategii rozvoje. Jmenovala se Darwin. V té době měla firma obrat 400 milionů korun, dnes má 1,2 miliardy, takže to byl krásný nárůst. Také jsem znal DNA firmy a její reputaci na trhu, takže když přišel požadavek na to, posunout Trask ještě dál, naše komunikace nakonec vyústila v to, že jsem přišel. Zakladatelům nebylo líto přenechat vedení někomu jinému, což je v byznysu vzácné a vážím si toho.

Mile mě překvapilo, jak to tady funguje. Všechno má svůj řád. Říkal jsem si, jak dlouho třeba potrvá, než dostanu počítač a telefon, a vyřízené to bylo ještě před mým příchodem. Všechno fungovalo. Dokonce jsem přijel první den do práce a otevřela se mi brána, protože značka mého auta byla v systému těch, které mají volný vjezd. Také jsem tu poznal skvělé lidi. Jsou nejen chytří a znalí technologií, ale zároveň milí a skromní.

Když se dívám na oblasti, které porostou, technologie jsou na prvním místě. Jeden ředitel globální banky nedávno řekl, že největší skok v digitalizaci nakonec nepřinesly plány firem, ale pandemie covidu-19. My to v Trasku vidíme v praxi. Společnosti, které investovaly do technologií, dělají velké pokroky. Většina firem v bankovnictví, pojišťovnictví nebo i ve výrobním sektoru říká, že právě teď je čas investovat.

Jsou tu dvě roviny. Tou první jsou firmy. Liší se to samozřejmě obor od oboru. Když se podívám na banky, tam je to jasné. V rámci Evropy jsme na špici. To, co používáme, ani mnohé banky na západ od nás nemají. Kde se hodně investuje a dohání se určité manko, jsou výrobní závody. Boom nastává také u zdravotnických společností a zařízení. Například ve Fakultní nemocnici Bulovka budou díky umělé inteligenci schopni za pomoci Trasku zrychlit vyhodnocování mamografických snímků, a tím zpřesňovat a zrychlovat diagnózu.

Tam jsme hodně pozadu. Pro nás jako pro podnikatele je stát důležitý, a pokud není digitalizován, znamená to potíž i tady na druhé straně. Uvedu příklad, kterým je prohlášení poplatníka k dani z příjmu. Ten růžový papír všichni známe. Musíme ho několikrát podepsat a stále dokola vyplňovat totožné údaje. V Trasku jsme schopni tento proces zdigitalizovat, vyvinuli jsme produkt Tax Assistant. Pro státní správu ale bohužel není, ta má jiné tempo. Přitom se podívejte na to, kolik papíru se musí vytisknout, kolik všechno stojí peněz, jaká je ekologická stopa. Firmy tedy začínají brát do vlastních rukou některé procesy, které by měl dělat stát.

Máme zmocněnce pro digitalizaci, což je skvělé, ale musíme přidat. Je tu samozřejmě technologická část, ale i ta edukativní. Jedna věc je udělat změnu, druhá vyškolit lidi na úřadech, aby nové technologie přijímali. Pokud paní za přepážkou nebude vyškolená a pořád bude chtít fyzický podpis a další dokumenty, protože to tak dělá 40 let, budeme se stále dostávat do potíží. Ta kulturní změna musí jít ruku v ruce s technologiemi a ve státní správě to platí dvojnásobně. Vezměte si například výplatu důchodů. S tím mám osobní zkušenost, protože jsem pro svou tetu zařizoval, aby jí důchod chodil na novou adresu. Provést změnu byl očistec. Systémy státu nejsou propojeny. Musíte fyzicky na poštu, kde chtějí vidět paní, což ale ze zdravotních důvodů nejde. Někde jim stačí plná moc, jinde ne, někde chtějí její občanský průkaz a podobně. Potom to samé musíte absolvovat na správě sociálního zabezpečení. V tomto případě je nutné, aby státní správa zabrala a pomohla.

Velké téma je teď zdravotnictví, ale to bych do státní sféry ani moc nezařazoval. Je to separátní oblast a cítím v ní velkou chuť věci měnit. Jinak je to na straně státu ale skoro všechno – od výměny řidičských průkazů přes občanky až po podepisování identity. Strategii jménem Digitální Česko je potřeba s ohledem na covid změnit. Posun je teď opravdu hodně velký, mění se naše chování i potřeby.

Máme plán obnovy, díky kterému k nám z EU doputuje zhruba 190 miliard korun. To je přece obrovská příležitost nainvestovat právě do změny státní správy a do schopnosti rychle reagovat na potřeby lidí i byznysu.

V České republice jsou, co se technologií týče, nadprůměrně inteligentní lidé. O tom jsem přesvědčen. Stačí, když se podívám kolem sebe v Trasku – jak se věnují umělé inteligenci, jak přemýšlejí o využití kvantových počítačů. Stát ale musí připravit prostředí pro to, aby tyto lidi nalákal. Když si vezmu Německo, v jeho investičním plánu je stát se tou institucí, která bude investovat miliardy eur do kvantových počítačů. To je přece úžasné. Když tohle jako stát uděláte, přilákáte ty nejlepší mozky i mimo vaši zemi. Když se pro to chytře připraví půda, stát personální kapacity získá. Jeho úkolem je zainvestovat do věcí, které by normálně firma nebyla schopna zaplatit.

Patřil jste mezi autory Chytré karantény. Jste spokojen s tím, jak dopadla?

Moje role byla spíše přinést do celého procesu ekonomický pohled. Mezi autory jsem nepatřil.

Moc nefunguje. Dodnes nejsem schopen poznat, kde se virus kumuluje a odkud pochází. To vyplývá ze špatného trasování nakažených. Přitom data, která bychom potřebovali, k dispozici jsou, ale nejsou vytěžena tak, jak by měla být, a chybí i správná komunikace. To je obrovský deficit, v němž opět vidím roli státu. Když budeme mít správnou strategii, správné prostředí a nalákáme správné mozky, budeme schopni reagovat na tyto situace včas a včas ta data i interpretovat. Stát může navíc využít hromadu dat, která má k dispozici. Strukturovat je a zařídit, aby nad nimi běžela umělá inteligence a docházelo k nějaké interpretaci.

Dnes se třeba bavíme o tom, jak využít takzvanou hyperautomatizaci. Pro firmy jsme vyvinuli nástroj Trask Semantic Tool. Řeší zpracování písemných otázek a žádostí, které přicházejí třeba do banky a napsal je právník nebo notář bez předem daného formuláře. Může jít o řešení závěti, soudního sporu, rozvodu, exekuce a tak dále. Tyto dopisy umí přečíst umělá inteligence nejen podle klíčových slov, ale i sentimentu, jakým je dopis napsán. Podle toho ho zatřídí a pošle správným lidem. Navíc je schopna k tomu dodat i data z externích zdrojů, a dokonce připravit odpověď.

Zpracováváme různé průzkumy a sledujeme, k jakým technologiím se lidé přiklánějí. Ilustrují to vlastně i čísla z českých bank. Padly třeba bariéry, kdy se lidé báli přistupovat do banky přes mobilní telefony. Ukazuje se, že česká populace dramaticky zvýšila svou digitální gramotnost. A to nejen lidé středního věku, ale i starší. Vidíme, jak se vše posunulo k lepšímu, zejména v oblasti vzdáleného přístupu. To už zůstane ve společnosti vepsáno napořád, nezmizí to.

Jednou přijdeme do doby, kdy ledničky v každé domácnosti budou samy kontrolovat svůj obsah a podle toho i objednávat nákup. Pak přijde doručovatel s jednorázovým přístupem k zámku domu a vy si ani nevšimnete, že vám doplnil potraviny. Co se dá nahradit technologií, to se nahradí. Díky technologiím budeme mít více času na rodinu nebo sami na sebe a v důsledku toho budeme i produktivnější.

Pavel Riegger (44)

• Svou profesní kariéru zahájil v New Yorku, kde pracoval pro český konzulát.

• Poté pracoval pro společnost Arthur Andersen nebo investiční banku Goldman Sachs.

• Před nástupem do Trasku působil v EY, kde jako vedoucí partner vedl divizi Consultingu a divizi Transakčního poradenství pro střední a východní Evropu.

• Během 16 let dokázal poradenský byznys v EY rozšířit z devítiprocentního podílu tržeb až na třetinu celkového byznysu.