Obchodní centrum v Řepích, dlouhé roky poněkud nevzhledný památník socialistického sídlištního urbanismu, prošlo v posledním roce výraznou proměnou. Avšak zmodernizované retailové pasáže nejsou to jediné, co je zde jinak. Celé jedno horní patro totiž nově obsadila zbrusu nová laboratoř lékárenského řetězce Dr. Max. Je největší svého druhu v Česku, má přes 1500 metrů čtverečních a zaměstná bezmála padesát lidí. Českou lékárnu holding, která za značkou Dr. Max stojí, přišla na pětačtyřicet milionů korun.

Zdejší moderní zázemí zásobuje společně s menšími sestrami v Brně a Ostravě celou lékárenskou síť, která je s necelými 500 pobočkami jasnou jedničkou tuzemského trhu.

„Je dobře dostupná pro naše zaměstnance, ale slouží i jako výukové pracoviště, a to nejen našim zaměstnancům, ale i jiným zájemcům. Třeba studentům,“ pochvaluje si Daniel Horák, který českého „Maxe“ vede z pozice generálního ředitele devátým rokem.

Český trh je pro lékárenskou skupinu Dr. Max stále z pohledu tržeb klíčovým, ačkoli její majitel, investiční skupina Penta, s ní expanduje do dalších zemí. Pro Pentu jde dnes o nejhodnotnější společnost v portfoliu a obtížné roky s covidem její postavení ještě umocnily.

Jen v Česku utržila v loňském roce rekordních bezmála 23 miliard korun. Zisk byznysu šéfové Dr. Maxe tradičně nekomentují, ale při pohledu do účetních knih je vidět, že i v tomto ohledu firma zažívá nejlepší roky. Hrubý provozní zisk (EBITDA) společnosti Česká lékárna holding loni překročil 1,4 miliardy korun.

Zkušenému manažeru Horákovi, který před nástupem do služeb Marka Dospivy a Václava Jirků vedl třeba český Johnson & Johnson, dělá radost hlavně fakt, že jedničkou na trhu je i na internetu, kde mu třeba konkuruje čistě onlinový projekt Pilulka.cz bratrů Kasových. Tržby v e-shopu Dr. Maxe loni rostly zhruba o třetinu.

V absolutní hodnotě tržeb to byl rekord, ale to není nic nového. My rosteme na rekord každý rok. Ale máte pravdu, že loňský rok dopadl opravdu velmi dobře, byť se tak na začátku vůbec netvářil. První půlrok byl hodně složitý, ale nakonec celoroční růst tržeb dosáhl sedmi procent. Hodně k tomu přispěl i online, který sám o sobě meziročně rostl o víc než třicet procent. Z celkových tržeb tvořil 1,9 miliardy korun. Vyplácí se nám naše dlouhodobá strategie omnichannel. Tedy že naši sílu v kamenných lékárnách, kde máme skvělé lidi, doplňuje také silný online.

To se asi nedá úplně říci. Covid bezesporu ukázal, jak významnou roli v případě takovéto krize mohou lékárníci hrát. Během dvou let přišel obrovský tlak na flexibilitu. Museli jsme rychle nahradit klasický sortiment covidovým. A i v rámci covidového sortimentu být také velmi flexibilní, protože poptávka se měnila opravdu každým dnem. Nejdřív dezinfekce, pak respirátory, pak zase něco jiného. Bylo to rychlé. Umět rychle reagovat, to byl základ.

Byly to hodně odlišné roky. První rok byl hlavně o nejistotě a strachu, ten druhý už o provozní náročnosti. Kvůli lockdownu jsme měli v karanténách velké množství lidí. To se týkalo jak lékáren, tak skladů. Nejtěžší ale byly změny v sezonnosti, které ještě v tom prvním roce nebyly tak markantní.

Tak třeba chřipková sezona, která bývá na začátku roku, prakticky zmizela. To byl totiž nejtvrdší lockdown. A posunula se na podzim, kde nikdy tak těžká nebývá. Bylo velmi složité plánovat zásoby. Stejně tak v tom covidovém portfoliu se poptávka měnila neustále. Podle toho, když se někde v médiích objevilo, že ten či onen přípravek funguje proti covidu, hned se vyprodal. Přicházely různé vlny.

To asi ne, u nás lidé nenakupují jako v potravinách. Převážně nakupují, protože mají nějakou potřebu anebo chtějí pracovat na prevenci. Snaha o prevenci byla loni patrná vlastně po celý rok, lidé se poučili z předešlého roku. Loni tak nákupy odpovídaly nemocnosti lidí. První tři měsíce samozřejmě poptávka rapidně klesla. Tím, jak lidé – a hlavně děti – byli doma, nepotkávali se, nechodili do kanceláří.

Vyloženě zavření jsme nebyli, ale lidé i tak chodili méně. Zejména v obchodních centrech, kde byly všechny ostatní obchody zavřené, se tržby i u nás propadly zásadně. V případě poboček u poliklinik a na ulicích to zas tak významná změna nebyla. Ale tím, že lidé měli ná­hle menší potřebu třeba nakupovat léky ve volném prodeji, to bylo znát hodně. Ale na druhé straně vystřelila potřeba přípravků pro ochranu proti covidu. Lidé tak chodili pro respirátory či antigenní testy.

foto Martin Pinkas

Ano, na začátku roku dobíhal covid, ale už to bylo relativně slabší. Pak přišla válka. Změny šlo vypozorovat třeba první dva tři týdny po vpádu Ruska na Ukrajinu. Chování lidí se změnilo. Část se chtěla ze strachu určitě předzásobit, ale výrazně větší část nakupovala humanitární dary pro Ukrajinu. Bylo vidět, jak se zvýšily nákupy obvazového materiálu, náplastí nebo léků na bolest. Překračovalo to vysoce kapacitu, kterou jsme byli schopni plánovat před invazí. Ale tento výkyv byl cítit relativně krátce a celkový dopad nebude velký.

To bylo mediálně trochu přifouklé. Ono se jich obecně prodává tak málo, že ten samotný nárůst prodejů nebyl vlastně příliš zajímavý. To reakce na některé jiné přípravky, o kterých se třeba zrovna napsalo, že jsou skvělou prevencí proti covidu, byly mnohem výraznější.

V našich řadách máme desítky ukrajinských zaměstnanců. A to jak na pobočkách, tak ve skladech a laboratořích. Ale drtivá většina jsou ženy. Na Ukrajinu se vracely na základě povolávacího rozkazu nízké jednotky našich zaměstnanců. Ale jinak je dopad na náš byznys prakticky nulový. Máme minimum dodavatelů z Ruska a Ukrajiny, obecně dodavatelský řetězec s léčivy tímto směrem prakticky neexistuje.

To samozřejmě ano. Máme v Česku na 500 poboček a pět skladů. Do toho prostřednictvím společnosti Viapharma zajišťujeme distribuci léčiv nejen pro své pobočky, ale i pro nemocnice. Roli tak hrají i ceny paliv. Stejně tak tlak na růst cen nájmů. Růst nákladů je enormní. Naproti tomu šedesát procent našich tržeb tvoří léky na předpis, kde je cena regulovaná. Takže tady nemáme šanci vyšší ceny vstupů promítnout do cen. Regulovaná je i cena distribuce. Takzvaná společná obchodní přirážka, tedy marže, se přitom u receptových přípravků nezměnila od roku 2013. Zároveň v některých případech jsme sami také výrobci, jsme ostatně největší producent přípravků ve volném prodeji v ČR. A tady pociťujeme také vyšší cenu vstupů. Naše značka loni tvořila 2,5 miliardy z obratu.

Jsme pod tlakem, ale zatím se ceny snažíme držet. Ceny rostly jen o malé jednotky procent, u nejprodávanějších přípravků ve volném prodeji jsme dokonce meziročně na nižších cenách. Je ovšem otázka, jak dlouho to půjde držet.

Překvapivě ne. Z Ukrajiny ani Ruska se nikdy moc surovin nevyváželo. Směr byl vždy spíše opačný. Takže to vliv nemá. Tento efekt se nabízel během covidu, kdy byla odříznutá Asie. Substance na výrobu léků se nachází často právě tam. Ale lékárenství nepotkalo to, co třeba automotive. Žádné výpadky jsme nezaznamenali.

Léčiva jsou relativně malá a drahá. V situacích, kdy je jich nedostatek, se přepravují letecky, nikoli loděmi. Nicméně do budoucna to pro Evropu riziko určitě je. Teď je ideální příležitost závislost na Asii snížit. Ačkoli zatím se tento problém ještě výrazněji neprojevuje, brzy by mohl. Myslím, že bychom toto téma měli otevřít i během našeho předsednictví EU. Je to ale proces na roky.

Ale pozor, u nich jde o údaj za několik trhů. Já se bavím pouze o Česku a zde jsme jasnou jedničkou. Právě loňský rok byl pro nás mimořádně úspěšný z pohledu online prodejů. Oba naše kanály se výborně doplňují. Zákazníci na běžné nákupy stále chodí hlavně do kamenných prodejen, zatímco e-shop využívají na doplňkové nákupy a nákupy méně běžného sortimentu. Protože položek na internetu nabízíme řádově více.

U nás nic takového nevidíme. V prvních čtyřech měsících letošního roku jsme zvýšili tržní podíl někam na čtyřicet procent. Spoustě našich konkurentů se třeba tolik nedaří. Ale my rosteme dál rychlým tempem.

Nevím. Naší výhodou je určitě existence sítě kamenných poboček. Umíme zákazníka obsloužit v obou prostředích. Zkušenost z kamenné prodejny se přenáší i do onlinu a naopak. To nemůže nabídnout mnoho konkurentů.

Samozřejmě volný prodej. Léky na recept stále nelze přes internet prodávat, je možné si je online pouze rezervovat. Online samozřejmě žije hlavně z doplňkového sortimentu. Hodně se tam prodávalo covidové portfolio výrobků, obecně pak hlavně potravinové doplňky, speciální potraviny, dermokosmetika, přípravky na imunitu.

Na předpis máme malý objem, to jsou jednotky procent. Ale je to dané tím, že máme registrovaných stále poměrně málo přípravků. Ve volném prodeji ale tvoří naše značka asi třicet procent. Zrovna jsme oslavili deset let vlastní značky na trhu. V těchto počtech jsme evropský unikát, vyjma snad společnost Boots ve Velké Británii.

Prostor pro růst tu ještě vidím. I v počtu samotných lékáren. I když samozřejmě už ne tak dynamicky jako v minulosti. Dnes máme v Česku asi 475 poboček, ale myslím, že 550 bychom ještě mít mohli. Máme představu, kde by další lékárny měly být. Ale hlavní šanci růstu vidím v onlinu, kde můžete opravdu nabízet desítky tisíc položek. Určitě bychom chtěli jít do nových kategorií, uvažujeme o našem zastoupení na market placu, pracujeme s průzkumy, které nám naznačují, co by od nás ještě zákazníci chtěli. Ale zatím to není na zveřejnění. A růst se dá také prostřednictvím služeb.

Nám jich zákon moc neumožňuje, ale v Evropě je teď třeba trend očkování, což už dnes umožňuje víc než desítka zemí. Nově je to legální třeba v Polsku, takže i my jsme proti covidu očkovali v našich lékárnách. Debata probíhá i u nás, ale uvidíme.

foto Martin Pinkas

Online určitě umožňuje prodávat i sortiment vzdálenější od lékárenství, chceme se držet třeba zdravého životního stylu. Nepůjde o léčbu, ale o zdravý životní styl. A těch možností je tam spousta.

Ne, nic takového zatím nevidíme. Naopak uprchlíci do lékáren chodí docela málo. Mám pocit, že zdravotnický systém nevyužívají tak, jak by mohli. Možná kvůli jazykové bariéře. Ale také je to dané tím, že jde hlavně o děti, které jsou zdravé, a také většinou o mladé ženy, které ještě tolik nepotřebují vytěžovat zdravotnický systém.

Koncept to pro nás není nový, už v roce 2014 jsme si zřídili centrální laboratoř, která byla ale menší a za Prahou. Tato v Řepích nás stála 45 milionů korun, původní nám přestala stačit kapacitně. Je dobře dostupná pro naše zaměstnance, ale slouží i jako výukové pracoviště, a to nejen našim zaměstnancům, ale i jiným zájemcům. Třeba studentům. Mohou si udělat obrázek, jak fungujeme. Stejně tak je k dispozici i jiným než našim lékárnám. Mimochodem, i covid ukázal, jak praktická věc to je. Naši lékárníci na pobočkách byli často doma s dětmi, tamní laboratoře nefungovaly, a tak jsme síti odlehčovali právě centrální laboratoří. Taky jsme tu připravovali dezinfekce v době, kdy chyběly na trhu. Je to unikátní zařízení, nikdo z našich konkurentů nic podobného nemá.

Z pohledu poboček a laboratoří určitě. Ale investice do logistiky jsou řádově vyšší. Třeba náš nový sklad v Pavlově vyšel na stovky milionů korun.

Když jsem před devíti lety přišel, právě se měnila strategie. Z lékáren se stávala strategická investice. Možná ne všichni tomu věřili, ale nakonec se všechno naplnilo. Začali jsme investovat do dlouhodobých projektů, do logistiky, to všechno má dlouhou návratnost. Ostatně to platí i pro centrální laboratoř. Rozvíjíme síť lékáren jako dlouhodobý projekt. Stejně tak online. To všechno naznačuje, že Penta firmu vnímá jako dlouhodobou investici. Zároveň je to investor náročný, zejména na efektivitu.

Pracoval jsem pro společnosti jako Johnson & Johnson a Pfizer, takže ona cizojazyčnost a struktura pro mě není nová, spíše je to takové déjà vu. Ale jako Česká republika máme v rámci holdingu Dr. Max unikátní pozici. Podařilo se nám tu vybudovat řadu věcí, které slouží jako vzor pro ostatní země. A to nejen v rámci skupiny, ale i mimo ni. Unikátní jsou naše privátní značky, klientský program, vzdělávací systém, tedy naše akademie. Z Česka se tyto prvky a náš model přenášejí do dalších zemí. Samozřejmě to má i své stinné stránky. Například unifikace softwaru napříč zeměmi, to nás někdy zatěžuje, bere to kapacity a čas. Ale je to daň za budoucí růst skupiny jako celku. Naučili jsme se s tím žít, lidé to pochopili.

Je stále největší z pohledu obratu. Ale počtem lékáren jsme už třetí po Rumunsku a Polsku. To zároveň ukazuje na vysokou efektivitu, kterou v Česku vykazujeme. Máme nejvyšší prodeje na jednu lékárnu. Hrajeme ve skupině stále dominantní roli. Ale samozřejmě růst v zemích, jako je Itálie či Srbsko, je procentuálně větší. Startují z nízkých čísel, což v případě Česka už nejde.

Upřímně, zatím se tu nenudím. Po období startupu přišla fáze stabilizace a po ní období budování onlinu, pak dva roky s covidem. To má opravdu k nudě daleko. Cestování jsem si užil v PG, ale už tehdy jsem se rozhodl, že nechci strávit třicet let cestováním. Jsem spokojený tady, a kdybych měl cestovat, asi by to nebylo nikam daleko. V tuto chvíli o takové změně neuvažuji. 

Daniel Horák (49)

• Narodil se v Jablonci nad Nisou.

• Vystudoval ekonomii a marketing na Technické univerzitě v Liberci.

• Pracovní zkušenosti sbíral ve firmách jako Procter & Gamble, Pfizer a Johnson & Johnson, který několik let vedl jako ředitel pro Česko a Slovensko.

• Do vedení společnosti Česká lékárna holding (Dr. Max) ze skupiny Penta nastoupil v roce 2013.

• Zastává pozici předsedy představenstva Evropské federace lékárenských sítí (EFPC) a české Asociace provozovatelů lékárenských sítí (APLS).

• Je ženatý, má tři děti, ve volném čase rád plachtí.