Byznys v čase koronaviru? „Udělali jsme spoustu opatření, abychom nemuseli vypínat továrnu, což pro nás představovalo hlavní nebezpečí,“ říká zakladatel firmy Emco Zdeněk Jahoda. „Ukázalo se, jak důležitá je diverzifikace,“ doplňuje jej jeho syn Martin, který je od února šéfem firmy. Z unikátního dvojrozhovoru se Zdeňkem a Martinem Jahodovými lze vyčíst, jak funguje vedení českého výrobce cereálií Emco i jak se oba vypořádali s tolik diskutovaným problémem nástupnictví v rodinném byznysu. Zdeněk má stále co říct. Více už ale mluví Martin a téma další směřování firmy jede vlastně vesměs v jeho režii.

Zdeněk: Po nějaký čas se prodávalo více těstovin, více ovesných vloček i více müsli. Už se to sice vrací do normálu, ale v těchto položkách jsme neutrpěli. Utrpěli jsme v položkách, které jsou vhodné na cesty, jako jsou tyčinky a sušenky. Celkově jsme mírně nad průměrem. Udělali jsme také spoustu opatření, abychom nemuseli vypínat továrnu, což pro nás představovalo hlavní nebezpečí. To se naštěstí povedlo. Sami jsme také získali kontakt do Číny a nakoupili roušky a respirátory. Pak jsme zjistili, že je nebudeme potřebovat a rozdali jsme je doktorům, do domovů pro seniory a podobných zařízení.

Martin: Zároveň se ukázalo, jak hrozně důležitá je diverzifikace. V různých kategoriích a na různých trzích jsme viděli, jak jdou některé kategorie nahoru a dolů. Jak už zmiňoval táta, v Česku šly nahoru věci, kterými se člověk může předzásobit. Ale dolů šly svačinky na cestu. Zvlášť to dopadlo na takové produkty, které jsou na prodejnách prezentované jako impulzní výrobky, které si zákazník neplánuje koupit. Do prodejen chodilo méně lidí a dělali větší nákupy. Tím, že jich bylo méně, se kupovalo i méně impulzních výrobků.

Martin: Emco vyváží do mnoha zemí a máme různé zákazníky, na které koronavirus dopadal různě. Bohužel část z nich má velmi specifický způsob distribuce. Druhý největší zákazník prodává ve Francii biomüsli skrze dispenzory, kde si zákazník müsli sám nadávkuje. Jde tedy o bezobalový prodej. Ten šel pochopitelně dolů, protože lidé to nechtěli ohmatávat. Další zákazník je zase Ital, který odebírá tyčinky a prodává je přes automaty. A ty byly v Itálii zakázané.

Zdeněk: Nijak to nepřeceňujme. Myslíme, že letos uděláme 1,2 miliardy korun jako loni. Plán byl ale trošku horší.

Zdeněk: Skončili jsme s distribucí oplatek Bahlsen. Vyrábějí je v Polsku a chtějí to řídit odtamtud, což pro ně nebude lehké.

Martin: Až zpětně jsem pochopil roli distributora. Pokud to děláte blbě, tak vám to seberou. Pokud dobře, tak taky. Za naší historii máme tři nebo čtyři momenty, kdy jsme přišli o důležitou značku, a vždycky jsme se z toho vzpamatovali. Dělali jsme müsli tyčinky Corny, které jsme dělali tak dobře, že si tady Hero (švýcarská potravinářská skupina, výrobce tyčinek Corny – pozn. red.) otevřelo vlastní pobočku. Výsledek je takový, že jsme si začali dělat vlastní tyčinky. Měli jsme také těstoviny Panzani, ze kterých jsme udělali jedničku na trhu. Ty nám také sebrali a dneska děláme Barillu. A poslední případ je rostlinné mléko Alpro. To je těžký život distributorů, a jsme proto šťastni, že máme vlastní značku.

Zdeněk: Neuvažovali. Distribuce je a byla zisková a v hluboké minulosti jsme díky distribuci mohli budovat vlastní výrobu. Trh známe a hledáme další značky, uvažujeme, co bude za rok za dva a jakou to má perspektivu. Samozřejmě se snažíme podporovat vlastní značku, ne jen prodávat cizí.

Zdeněk: To je těžké. U obchodu na konci jasně vidíte, co zůstalo a co ne. U vlastní výroby, s investicemi do obchodu a exportu a s odpisy to není tak jednoduché. Je to ale srovnatelné, v minulosti byl obchod ziskovější než vlastní výroba.

Zdeněk: Máme za sebou třicet let historie a prošli jsme nejrůznějšími krizemi celé ekonomiky. Krize na potraviny nedopadají zase tak dramaticky, jídlo neklesá nijak výrazně. Jsou období, kdy lidé více vyhledávají levné zboží a jdou po ceně, jindy zase po kvalitě, což bylo poslední roky. Teď zase budou řešit slevy. To ale pro nás není zásadní, my se chceme rozvíjet, zvyšovat prodeje, rozjíždět vlastní výrobu. Díváme se do zahraničí. Spíše budeme chtít růst trochu agresivněji. To už ale bude řídit nový šéf.

Martin: Jedním z největších témat, která řešíme, je, zda nenastal čas na skokové navýšení hospodářských výsledků. Pokud si to takto definujeme, tak se nabízí možnost akvizice a růstu skrze někoho jiného. Bavíme se, kolik na to máme, jaká by to měla být firma, jestli výrobní nebo obchodní, a co by nám to přineslo, aby synergie byly maximální. Jsme tedy ve fázi, kdy dáváme dohromady zadání. Zdeněk: Dívali jsme se samozřejmě i dříve, ale nebylo to systémové. Nyní chceme jít tímto směrem. Martin: Souvisí to i s tím, že jsme v roce 2014 otevřeli novou továrnu za čtvrt miliardy, což předtím i potom podobné úvahy vylučovalo.

Zdeněk: To nemůžeme upřesňovat, ale je jisté, že nemá smysl investovat v okolí 500 kilometrů do něčeho, co sami vyrábíme. Půjde tedy nejspíš o akvizici, která bude navazovat. Martin: Naše silná stránka jsou vztahy s řetězci a export. Pokud do tohoto existujícího formátu dostaneme nové výrobky a značky, které bude obchodní struktura prodávat, tak tam synergie jsou.

Zdeněk: Samozřejmě. Proto máme pobočku v Rusku, loni jsme se byli podívat na jednu firmu v Německu. Jednali jsme také o převzetí rakouské firmy, to ale nedopadlo.

Zdeněk: Asi jako všichni jsem zvědavý, jak se bude v květnu vyvíjet nezaměstnanost, ale myslím, že to nebude tak dramatické, jak předpovídá ministryně práce. Firmy měly neobsazená místa, která dnes obsazují lidé uvolnění z gastronomie. My jsme konečně doplnili stavy, na které jsme se dva roky nemohli dostat.

Zdeněk: Vyřeší. Nikdo neočekává velké nárůsty a situace bude teď pro zaměstnavatele výhodnější než dříve. Ale opravdu jsem optimista. Věřím, že do roka se ekonomika vzpamatuje a pojede dál.

Zdeněk: Životní prostředí ve městech je hrozně špatné a každé odstraněné čoudící auto pomůže. To stojí za ty investice.

Martin: Já i táta máme hybrid. Spíše tedy elektromobilitu prozkoumáváme osobně. Asi rok mám Hyundai Ioniq, hybrid, který na elektřinu ujede 60 kilometrů. Krásně mi to ukázalo, jakým způsobem vlastně jezdím. Osmdesát procent cest udělám po městě na těch 60 kilometrů, kdy vůbec nepoužívám benzinový pohon. Když potřebuju jet do továrny nebo na chatu, tak vím, že nedojedu. V místech, která jsou vzdálenější, proto budujeme elektrostanice.

Martin: Ale já chci i těch 60 kilometrů zpátky jet na elektřinu. Obecně elektromobilitě fandím a jsem překvapený, jak jsou lidé vůči tomuto směru skeptičtí. Motivace kupujících je přitom zajímavá. Ekologie není mezi důvody tak důležitá jako spíš snaha být inovátorem.

Zdeněk: Máme také připravenou instalaci solárních elektráren na svou výrobní fabriku.

Zdeněk: Řepkový olej má výživově nejlepší vlastnosti. Řepky jsou tady ovšem mraky a sám jsem z toho otrávený. Dostali jsme se totiž do jiného problému. Máme nedostatek ovsa. Sníme proto o tom, že zemědělci přestanou sázet řepku na ředění nafty a budou pěstovat plodiny na jídlo. Zatím to ale vypadá špatně, řepka pořád jede a my horko těžko sháníme oves. Museli jsme vyčlenit tým lidí, kteří jezdí po družstvech po celé republice, nabízejí dlouhodobé kontrakty a přemlouvají zemědělce, aby vyseli oves.

Zdeněk: Vykupujeme tunu ovsa za osm devět tisíc korun, za řepku ale dostanou mnohem více.

Martin: Oves je navíc sice nenáročný na půdu, ale náročný na vláhu. Nepřetržitě proto sledujeme počasí. A zrovna včera jsme byli v našem mlýně. Do konce roku nám ovsa už moc nezbývá. Pokud třeba získáme velkého zákazníka nebo najednou vzroste spotřeba, tak se vytvoří díra. A přesně tato situace nastala. Lidé se v době koronaviru předzásobili některými potravinami, mezi které patří i ovesné vločky, protože jsou trvanlivé.

Zdeněk: K oficiálnímu předání došlo v únoru. Jsme pořád oba jednatelé, takže můžu podepisovat, ale bývám tady méně, tak tři čtyři hodiny denně. Konzultujeme spolu problémy, včera jsme třeba jeli oba do výroby. Ale jinak se mi už podařilo z toho vyvázat a nepřemýšlím o dění každý den jako dříve.

Zdeněk: Vlastně ani nevím, co pořád dělám. Martin má čtyři děti, jeho sestra dvě, to znamená šest vnoučat. Konečně také můžu sportovat, pořád to ještě jde, takže si užívám kolo, golf, tenis.

Martin: Po škole jsem chtěl najít práci, která by byla co nejblíže tomu, co budu jednou dělat v Emcu. Zkoušel jsme proto různá zaměstnání a vždycky jsem prozradil svůj rodinný původ, aby nedošlo ke střetu zájmů. Nastoupil jsem tak třeba do Nestlé, tam jsem byl 14 dní, než se jim to rozleželo v hlavě. Byl jsem i v Unileveru, ale ani tam se jim rodinné pozadí nelíbilo. Staropramen z toho nakonec vyplynul jako odvětví, kde žádný střet zájmů nehrozí. Byla velmi zajímavá zkušenost, když pivovary třikrát změnily vlastníka. Původně byly součástí InBevu, který pak koupil Anheuser Busch a musel středoevropské pivovary prodat. Ty koupila finanční skupina CVC Capital Partners, což bylo nejlepší období.

Martin: Věděli, kam chtějí Staropramen v průběhu dvou let dostat, a byli ochotni do toho investovat. Udělali proto v Praze centrálu, vznikly nové pozice. Mně se podařilo dostat na centrálu na marketingovou oblast, kde se řešily marketingové inovace, a ze Staropramenu se stala globální značka. Mohl jsem tam být v kontaktu se seniorními kolegy. Zároveň bylo zajímavé pozorovat, co s firmou dělá změna vlastníka. Bylo krásně vidět, jak ji to rozstřelí. Noví lidé, nové značky, nová strategie. Finanční skupina to pak prodala Molson Coors, který to dnes chce zase prodat. Výhoda rodinných firem je, že k tomu nedochází a můžeme se na to koukat perspektivou, že nám nejde o příští rok, ale o dalších pět let.

Zdeněk Jahoda (64) Martin Jahoda (39)

Otec i syn jsou absolventy pražské VŠE.

Zdeněk Jahoda začínal v podniku zahraničního obchodu Investa. Na podnikání se vrhl v roce 1991, když začal s dovozem potravin, mezi nimi i do té doby v Česku poměrně neznámých cereálií. O pár let později rozjel vlastní výrobu pod značkou Emco.

Martin Jahoda prošel Nestlé či Pivovary Staropramen. Generálním ředitelem Emca se stal letos v únoru. „Em“ ve slově Emco je od slova Martin, „co“ od anglického „company“.

Zdeněk Jahoda loni v prosinci převedl 52procentní podíl v Emco Holdingu na syna Martina a 24 procent na dceru Lucii, která v Emcu také působí. Zbylých 24 procent drží pro nejmladší dceru Terezu.

Emco patří mezi lídry tuzemského trhu a vlastní výrobky vyváží do 50 zemí světa.