V kanceláři generálního ředitele Komerční banky Jana Juchelky nenajdete takřka žádný výtisk časopisu, žádný list papíru. „Postupně rušíme všechna papírová předplatná, přecházíme na jejich digitální formu. V bance nenajdete žádnou PET lahev,“ ukazuje Juchelka, jak v praxi vypadá přechod na uhlíkově neutrální banku. 

Jan Juchelka šéfuje Komerční bance od srpna roku 2017 jako vůbec první Čech od doby, kdy ji v privatizaci ovládla francouzská Société Générale. 

Šéfoval jste Fondu národního majetku, bylo vám kolem pětatřiceti a mluvilo se o vás jako o jednom z nejperspektivnějších a nejvlivnějších státních úředníků. Nakonec jste se ale rozhodl odejít do Komerční banky, navíc na mnohem nižší pozici. Co vás k tomu vedlo?

Po deseti letech práce pro státní instituce jsem měl pocit, že buď můžu pokračovat v kariéře ve státní správě na některém z ministerstev nebo třeba prací pro některou ze státem ovládaných firem, anebo zkusit něco zcela jiného. Tehdy mi připadalo, že jsem ve věku, kdy mám jednu z posledních možností, jak změnit kariéru. 

V roce 2006 jsem v Komerční bance začal řídit relativně malý tým korporátních bankéřů. Pro mě to byla velká osobní změna, velké rozhodnutí. O bankovnictví jsem tehdy věděl relativně málo, nicméně jsem měl dobře vytvořené vztahy napříč podnikatelským spektrem, na kterých jsem začal stavět bankovní kariéru. 

Což se vám dařilo…

V roce 2012 (již jako člen představenstva KB se zodpovědností za korporátní a investiční bankovnictví, pozn. red.) jsem dostal nabídku odejít do Paříže a stát se členem týmu korporátních bankéřů v mateřské Société Générale. Dostal jsem na starosti tým odpovědný za střední a východní Evropu, Blízký východ, Afriku a Rusko. Můj perimetr se znásobil, bylo jasné, že moje bankovní kariéra začne de facto od začátku. Musel jsem se naučit spoustu nových věcí. Každý region má svá specifika, Rusko je jiné než Afrika, Blízký východ je svět sám pro sebe a tak dále. Pro mě to bylo další zásadní rozhodnutí. Také jsem musel přesvědčit rodinu, abychom se tam všichni přestěhovali, což se mi podařilo. Strávil jsem pět let na jednom z nejvíce fascinujících míst. 

Prý moc nechybělo a málem vás v Paříži zastřelili…

Období mezi roky 2012 a 2017 bylo velmi zajímavé. V létě 2012, při jednom z prvních dní, které jsem strávil v centrále SG na La Défense, došlo k teroristickému útoku. Nějaký muž střílel z brokovnice do oken naší banky. Nikomu se naštěstí nic nestalo, ale stejný muž později unesl auto, odjel s ním do centra Paříže, kde v redakci jednoho z deníků zastřelil fotografa. Byla to předehra k tragédiím, které se ve Francii v následujících letech odehrály, jako útok na Charlie Hebdo nebo na hudební klub Bataclan. 

Z tohoto pohledu to bylo velmi intenzivní období se spoustou novinek v našem životě, jako byla bezpečností opatření, kdy jste si museli zvyknout, že všude potkáváte vojáky v plné zbroji, že vstup do všech obchodů je podobný jako kontrola na letišti. Velmi jsem ale na tomhle pro Francii smutném období ocenil, že lidé neztratili důvěru ve státní instituce.

Jak to myslíte? 

Tehdy mi můj kolega z banky řekl, že atentátníka do dvou dnů chytí a zavřou. U mě to jen vyvolalo úsměv. Jenže policie jej skutečně za dva dny chytila.

Spravil jsem si vnímání světa, poznal jsem, že Francouz obvykle věří svým institucím. Byť je třeba nemá všechny v lásce a proti některým i demonstruje. 

V porovnání s Francií, z kolika procent věříte českým institucím? 

Je na čem pracovat. Vnímání našich institucí je pokřivené i tím, že o sobě nahlas neříkají dost pozitivních věcí a neukazují, jak jsou skvělé. Máme třeba skvělé zdravotnictví. Ve své francouzské naivitě jsem před časem přemlouval tehdejšího ministra zdravotnictví, aby to řekl hrdě a nahlas. 

Měl jsem možnost okusit i francouzský zdravotnický systém, tam jsou na něj hrdí a říkají to všichni, pacienti, lékaři. 

Jak jste se vlastně stal šéfem Komerční banky? 

Dostal jsem nabídku od šéfa Société Générale pana Frédérica Oudéy. Nabídka mě dost zaskočila, ale i potěšila, protože to bylo ohromné vyjádření důvěry. Jsem za ni vděčný.

Komerční bance šéfujete zhruba tři roky, za tu dobu se docela změnila…

Banka prošla největší strukturální změnou za posledních 20 let a má našlápnuto k tomu, aby vyšla z aktuální krize ještě silnější. Strategie KB 2025 je postavena na stoprocentní digitální propozici, zeštíhlení a zjednodušení organizace, tvorbě hodnoty pro akcionáře. Nad tím vším je absolutně zodpovědný přístup udržitelnosti, vysoké standardy v oblasti corporate governance a lídrovská role napříč jednotlivými segmenty. 

Bankovní sektor má před sebou několik velkých výzev, mimo jiné by měl zásadně přispět k dekarbonizaci ekonomiky. Společnost Morgan Stanley tvrdí, že přechod z fosilní na uhlíkově neutrální ekonomiku vyjde na 14 bilionů dolarů, Goldman Sachs mluví dokonce o 16 bilionech…

To je úhel pohledu, kterým se na to díváme. Jsem hluboce přesvědčen o principu, že je dobré dělat dobré věci. Nicméně když sledujete rozhodování a počiny regulátorů mimo jiné v oblasti energetiky a finančních služeb, zjednodušeně řečeno, v rámci regulačních opatření svých sektorů tlačí na jednotlivé účastníky trhu, aby přispívali k přechodu na uhlíkově neutrální ekonomiku. A to vytváří obrovský prostor pro nové investice a pro roli bank v této pozitivní strukturální změně.

foto Tomáš Novák týdeník HROT

Posledním velkým hitem bylo prohlášení čínského prezidenta o tom, že Čína bude do roku 2060 uhlíkově neutrální. Co potřebujeme slyšet více?

Bank of England varovala, že pokud vzroste globální teplota o dva stupně Celsia, nastanou velké strukturální změny ve společnosti a ekonomice. Pro banky bude extrémně drahé se na takovou změnu připravit, hlavně z hlediska správného přecenění aktiv a řízení rizik. Není současné zezelenání bank nutnost, kterou jen využívají ke svému PR? 

Právě proto jsem mluvil o regulátorech, Bank of England je jedním z nich. Ano, prohlášení mají nějaký strategický lomeno politický nádech, nicméně obsah je čistě realistický, protože říká: Berte při řízení svých kreditních i dalších rizik v potaz to, jakým způsobem je daná společnost potenciálně v riziku k dlouhodobému fungování, udržitelnosti jejího byznys modelu. Stupně Celsia tady slouží jako nejjednodušší benchmark. Každý z nás si umí představit, co je to dvacet třicet stupňů Celsia, ty dva si už dovede odvodit.

Tedy nutnost, kterou lze marketingově využít? 

Je to širší téma – a nejen pro banky. Nechali jsme si udělat průzkum na relativně velkém počtu respondentů, kde jsme se ptali, jak je pro ně důležité, aby firma, od které si kupují nějakou službu, byla společensky odpovědná. Sedmdesát procent respondentů říká, že je to pro ně důležité nebo relativně důležité. 

Pro nás to není o tom, že si koupíme 30 vteřin televizního spotu, ve kterém se budeme tvářit ekologicky, ale o tom, že se měníme i uvnitř banky. Koukáme se, komu půjčujeme peníze, od koho nakupujeme služby. Do roku 2026 budeme uhlíkově neutrální firma.

Líbí se mi vaše poznámka, že jsme stejně nuceni ke změnám a hledáme v nich imageový kapitál. Možná tam nějaký je, ale bylo by povrchní vzít nějaké věty od regulátora, vystavit si je do vitríny a doplnit je nějakými našimi prohlášeními. My podle principů udržitelnosti přebudováváme celý náš byznys model, způsob fungování.

Co všechno musí Komerční banka udělat, aby byla uhlíkově neutrální? 

Představenstvo vydá příkaz, nakoupíme povolenky a uhlíkově neutrální můžeme být již zítra. A máme hotovo. Takhle to ale nechceme.

Naše uhlíková stopa není moc vysoká, ale ani zanedbatelná, ročně produkujeme 35 tisíc tun CO2, což je zhruba 21 kilogramů na klienta. 

Co pro dosažení uhlíkové neutrality děláme? Spoustu věcí. Teď se nacházíme v krásné, ale energeticky neúsporné budově na Václavském náměstí. Stěhujeme se do moderních, ekologicky přívětivějších budov ve Stodůlkách. Budeme nakupovat více energie s certifikátem, že pocházejí z OZE, snižujeme spotřebu energií, vody. Omezili jsme služební cesty, vidíme, že spoustu věcí lze vyřešit videokonferencí. Motivujeme zaměstnance, aby více využívali ekologickou dopravu, v bance nenajdete PET lahve. Změníme naši flotilu aut na ekologicky přívětivější. A mohl bych pokračovat.

Zezelená nejen samotná Komerční banka, ale i portfolio úvěrů, které poskytuje. Jak se rozhodujete, že tomuto klientovi peníze nepůjčíte, protože chce financovat neekologický projekt, a tomuto naopak ano? 

James Watt vynálezem parního stroje zvýšil efektivitu využití uhlí a paradoxně tím snížil jeho spotřebu. Teď se něco podobného děje znovu, jen v jiné kvalitě, uhlí a další fosilní paliva pomaličku mizí. 

Všimněte si, že světové ropné a plynárenské firmy činí velmi vážné závazky i vůči uhlíkové neutralitě. Zní to skoro až kontraintuitivně, ale ve svých byznysových modelech plánují, že se od svého hlavního byznysu pomalu přesunou k výrobě energií ze šetrných zdrojů. Případně rozhodly o tom, že budou ten pomyslný poslední člověk v sále, který se drží svého byznysu, a snižují maximálně náklady a zvyšují tím efektivitu těžby. Je naivní myslet si, že ropa a plyn rychle a zcela zmizí. Navíc plyn má být tím médiem doprovázejícím přechod od fosilních k nefosilním palivům a pravděpodobně přežije nejdéle. 

Celá skupina Société Générale, včetně KB, rozhodla, že se nebudeme podílet například na nově otevíraných uhelných projektech. A do roku 2023 budeme mít celosvětově alokováno ve financování obnovitelných zdrojů energie 120 miliard eur.

Jak se bude Komerční banka chovat v Česku? 

Pakliže firma dělá ze 100 procent uhlí a nic jiného, KB v portfoliu jejích financujících bank nenajdete. Možná jen u některých starších obchodních případů. V podstatě si děláme prověrku uhelných společností, včetně těch největších, díváme se, jak v průběhu let řeší svoji dekarbonizaci. 

Dám konkrétní příklad. Regionální teplárna přechází ze spalování uhlí na ekologičtější spalování zemního plynu nebo biomasy. V okamžiku, kdy takový projekt má všechny atributy snižování CO2, budeme v tendru na financující banku.

Další velkou výzvou pro bankovní sektor je pandemie čínské chřipky. Jak jej ovlivňuje? 

Banky nežijí ve skleníku, jsou vystaveny všem nárazům covidové pandemie stejně jako jiné podnikatelské jednotky. Banky obecně, a samozřejmě i v ČR, hrají v současnosti velmi důležitou společenskou roli. V době pandemie bych řekl až státotvornou. Velké české banky například plnily svou daňovou povinnost zálohami na daň i v době, kdy výnosem ministerstva financí byly předplatby odpuštěny. 

Stále poskytují financování reálným ekonomikám v jednotlivých zemích. V ČR roste financování od největších bank tempem pět až sedm procent. Banky například půjčují část kapacity svých call center ve prospěch státu na trasování pozitivně testovaných a je toho samozřejmě mnohem více. 

Hygienicko-pandemická krize má a bude mít negativní dopad na výkonnost jednotlivých ekonomik včetně bank.

A to jaký?

Zvyšuje se tempo růstu opravných položek. V této souvislosti se na evropském trhu zvedla vlna dohadů a odhadů, kdo s kým by teoreticky mohl zfúzovat. Banky se dostávají do stavu, kdy působením nízkých úrokových měr určených centrálními bankami přicházejí o relativně podstatnou část svých výnosů. Vedle toho pokračuje velmi silné konkurenční prostředí na bankovním trhu. Roste tlak na celkovou efektivitu, profitabilitu jednotlivých hráčů. V menším měřítku se to děje i v ČR. 

V médiích vyskakují zprávy, kdo s kým by v Evropě mohl teoreticky zfúzovat, odehrávají se první transakce. Zatím se ale neodehrála nějaká obrovská vlna nebo nedošlo k nějakému spojení velkých a významných evropských hráčů. 

Kudy povede ta čára, zda bude spíš lokální, nebo přeshraniční, k tomu si můžeme najít spoustu analytických materiálů. Skoro každý týden nějaká významná investiční banka sepíše analýzu toho, kde by dával takový krok smysl. Ale banky musejí primárně hledat synergie na straně úspor nákladů, protože u výnosů, kde jsou všechny marže dole, se synergie budou hledat hůř. 

Máte ještě kde hledat? 

KB je tradičně silná v oblasti řízení interní efektivity, ve srovnání s dalšími bankami jsme dlouhodobě tou, která má nejlepší poměr nákladů vůči výnosům. Patříme v tomto smyslu k nejefektivnějším bankám v Evropě. 

Pokud však dlouhodobě chcete dosáhnout navýšení kvality svých služeb a uspokojení klientských očekávání, nemůžete to dělat jen tím, že budete neustále propouštět lidi, banku zmenšovat a podobně. To není náš cíl, my investujeme do moderního IT, do vzdělávání lidí. Víme, že vyšší míra digitalizace klientské cesty a interních procesů nám pomůže být nákladově efektivnější. 

Porozhlížíte se po českém trhu a hledáte někoho na fúzi? 

I díky tomu, že regulátor vydal doporučení nevyplácet dividendu, máme rekordní míru kapitálu v bilanci. Je povinností pro banku našeho charakteru, naší velikosti, našeho významu mít oči otevřené a trpělivě monitorovat, co se na trhu děje. Nevylučoval bych, že se na českém trhu něco stane, ale jaká ta transakce může být, o tom rozhodne řada faktorů. 

Už nyní jsme ale na trhu akvizic aktivním hráčem. Jde sice o relativně menší transakce, ale z pohledu významu jsou pro banku velmi důležité. Letos jsme kapitálově vstoupili do tří fintechových společností s velmi specializovaným zaměřením (Upvest – crowdfunding nemovitostí, Roger – profinancování SMEs, Lemonero – financování e-shopů, pozn. red.), a doplňujeme tak nabídku banky. Je to pro nás cesta, jak nabídnout unikátní služby, které nemáme v našem portfoliu, a donést tak našim klientům novou přidanou hodnotu.

Jan Juchelka (49)

• Je absolventem Slezské univerzity v Opavě.

• Od roku 1995 působil ve Fondu národního majetku ČR, v letech 2002 až 2005 byl předsedou výkonného výboru.

• V letech 1999 až 2006 byl členem dozorčí rady KB. Do banky nastoupil v roce 2006, nejprve do pozice ředitele pražské Obchodní divize korporátního bankovnictví a následně v tomtéž roce do pozice člena představenstva zodpovědného za řízení úseků Top Corporations a Investičního bankovnictví.

• Od roku 2012 pracoval v centrále Société Générale v oblasti Korporátního a Investičního bankovnictví, kde působil v pozici managing director, head of coverage se zodpovědností za korporátní klientelu v regionu střední a východní Evropy, Blízkého východu a Afriky. Současně působil jako senior banker pro oblast střední a východní Evropy.

• Předsedou představenstva a generálním ředitelem Komerční banky je od 3. srpna 2017.

Článek vyšel v tištěném vydání týdeníku Hrot.