Během pandemie covidu se firmy musely prakticky ze dne na den naučit fungovat bez kanceláří. V reakci na to se objevilo mnoho předpovědí, jak se stane práce z domova běžnou záležitostí, že se lidé do kanceláří už nevrátí. Kdo si ale dělal naději, že v domácí kanceláři zůstane natrvalo, většinou byl zklamaný.
Proč se nepotvrdily předpovědi o trvalém přesunu velké části „bílých límečků“ z kanceláří na home office?
Není to pro mě překvapení. Už na začátku covidu jsem napsal článek, že totální home office je totální nesmysl. Protože podobnou situaci už jsme zažili a otestovali při předchozích krizích. Po roce 2008 přišla velká finanční krize a hledaly se úspory nákladů. Personalisté šli stranou a nastoupili finanční ředitelé, které nezajímal „well-being“ zaměstnanců, přemýšleli v číslech. A úspory na kancelářích byly jednou z věcí, o kterých uvažovali.
K jakému dospěli závěru?
Popíšu to na příkladu nejmenované firmy, jejímž hlavním byznysem bylo provozování call centra. Zdálo se, že veškerá práce se dá dělat ze sta procent z domova. Proto ve firmě udělali test, kdy několik stovek zaměstnanců poslali na devět měsíců na „home office“. Po uplynutí této doby jim dali možnost vrátit se do práce a zároveň ostatním zaměstnancům umožnili pracovat doma. Ve výsledku ale jen kolem pětiny zaměstnanců bylo ochotných a schopných fungovat výhradně doma, mimo kanceláře.
Proč?
Důvodů je více. Projevilo se například to, co jsme pozorovali i u nás během covidu. Kvůli práci z domova jsme vyráběli takzvané „pšššt deprivanty“. Lidé nebyli zvyklí pracovat doma, neměli k tomu podmínky, a když s home officem začali, intoxikovali tím celou domácnost. Vyžadovali takzvaný „pšššt čas“ – táta má důležitou videokonferenci, takže teď musíte být všichni zticha. Jaké prostředí to ale bylo pro děti? Jednoduše většina lidí domácí prostředí nemá přizpůsobené k tomu, aby mohli pracovat jen tam.
A ty další důvody?
Důležité také je, že lidská komunikace probíhá i prostřednictvím zraku. Když spolu teď mluvíme, dívám se na vás, sleduju například vaše rty, jestli se chystáte nebo chcete něco říct. Ale v době covidu a videokonferencí jsme měli možnost naopak kolegy umlčet, zmáčknout tlačítko „mute“. Dospělo to tak daleko, že když jsme před časem spoluvyhodnocovali velkou soutěž budoucích startupů v rámci developmentu, přihlásila se tam firma, která zcela seriózně nabízela zvláštní produkt. Byla to speciální aplikace, do níž jste si zadali, kdy a s kým máte mít jaký online rozhovor, a ona uměla podle místa vašeho pobytu vyhodnotit, jaké bude počasí, a podle vašich obvyklých aktivit a koníčků videokonferenci zrušit. Nahlásila například, že vás bolí zuby a musíte k zubaři, zatímco vy jste místo toho šli třeba na golf. Tehdy jsem si říkal, že se svět zbláznil…
Ovlivnila práce z domova i výkon lidí, jejich sounáležitost s kolektivem a podobně?
Firemní kulturu nelze přesunout na gauč, nedá se předávat prostřednictvím vzdálené komunikace. Největší zásah tak dostali lidé, které firmy nově nabraly během pandemie. Ti vlastně vůbec nevěděli, kam patří. Ale ještě bych se vrátil ke komunikaci. Spousta akutních pracovních problémů se nejlépe řeší osobně. Například já jsem hodně zaměstnaný a v kanceláři trávím málo času, a když tu jsem, schválně si jdu občas sednout do oddělení, kam nepatřím. Sotva dosednu, přicházejí za mnou lidé s dotazy. A hned je vyřešíme. To přes videohovor nejde. Musíte si nejprve sjednat termín, dojde k časovému zpoždění, a navíc si potom nevzpomenete na všechno, co jste potřebovali vyřešit. Velmi problematická je práce z domova také ve výrobních firmách.
U těch evidentně nemohou zůstat třeba dělníci doma.
Ano, práce z domova navíc posílila konflikt mezi „bílými“ a „modrými“ límečky. Už tak se fyzicky pracující lidé často vnímají jako dříči, kteří dřou na bílé límečky, zatímco lidé z kanceláří popíjejí kávičku. Když navíc dostaly bílé límečky možnost pracovat doma, zatímco dělníci museli chodit do práce, rozpory to ještě zvětšilo. Vím o globální výrobní firmě, která právě kvůli tomu vydala celosvětově nařízení, že i bílé límečky musejí zpět do práce.
Jak se k tomu postavily české firmy, třeba ty, které sídlí ve vašich kancelářských budovách?
Různě. Nebudu jmenovat, abych někoho nepoškodil, ale už za covidu jsme v našich kancelářských budovách pozorovali firmy, které natvrdo nahnaly všechny zaměstnance do kanceláří, jakmile to bylo možné.
Abych to shrnul, navenek firmy tvrdily, jak se práce z domova osvědčila, ve skutečnosti to ale viděly jinak?
Spousta společností musí dělat takzvaný „HR marketing“ a říkat, co všechno podnikají pro zaměstnance. Za zavřenými dveřmi je ale naprosto bezpečná majorita manažerů, kteří říkají, že dlouhodobý home office ani hybridní model, kdy jsou lidé více doma než v kanceláři, v žádném případě nepřinášejí zvýšenou efektivitu.
Zachovaly tedy vůbec firmy home office i po covidu?
Ano. Covid posunul uvažování firem – ověřily si, že lidé nemusí sto procent času sedět v kanceláři, ale že výhradně z domova pracovat také nemohou. Nejčastěji však zůstal model hybridní práce několika dní v měsíci, případně jednou, dvakrát týdně na home officu. Některé firmy například také umožnily práci z domova zaměstnancům, kteří dojížděli z velké vzdálenosti, aby tím ušetřili čas, který by jinak strávili v autě. Byly tak třeba firmy, které začaly říkat, že nebudou lidi podporovat na trvalém home officu za předpokladu, že mají vzdálenost z domova do práce do určitého počtu kilometrů. Protože když jste blízko kancelářím, jste platnější tam než doma. Vedle dopadů na vnitřní fungování firem se ale covid projevil také na „mezifiremní“ komunikaci. Ta byla dřív založená hodně na osobních setkáních a mítincích. Dnes je mnohem více firem ochotných řešit problémy na dálku. Manažeři přestali tolik létat také mezi pobočkami u globálních firem. Ale i to přineslo problémy.
Jaké?
Přestalo to fungovat. Protože když třeba jednou za čtvrt roku přijede na návštěvu pobočky šéf z centrály, napruží to zaměstnance do pozoru. Jak totiž zní stará pravda, práce, jež kontrolována není, sama sebe zkaziti tendenci má. Takže i když se o návštěvách manažerů na pobočkách globálních firem říká, že je to opičárna, když vysoký manažer přijede, vnese to novou dynamiku. Všichni jsme trochu pohodlní a hledáme svou komfortní zónu, kontrola ale dodá nový impulz.
Hodně se mluvilo také o tom, že firmy budou moci omezit počet míst v kancelářích, zmenšovat je… Došlo k tomu?
Firmy mají prostor udělat určitou kompresi. Řekněme, že společnost měla tisíc metrů pro osmdesát zaměstnanců, ale teď budou zaměstnanci docházet jinak, méně a budou se střídat. Proto nepotřebuje osmdesát pracovních stanic, ale stačí jich třeba padesát nebo šedesát. Ostatní místa se udělají například v odpočinkové zóně a podobně. Ale podle mých informací i u společností typu Googlu, které začaly s tím, že měly velké prostory pro zábavu a odpočinek, se pracovní místa úplně nerušila. Každý zaměstnanec tam měl své místo, i když bylo miniaturní. Spočítali si, že aby člověk cítil sounáležitost s firmou, potřebuje mít pocit, že tam má své místo. Takže každému dali stůl, kam si může dát s nadsázkou svůj hrnek na kávu a fotografii rodiny.
Co způsobilo, že se v Praze poslední měsíce téměř nestavějí nové kanceláře? Z výše řečeného je zjevné, že to není kvůli tomu, že by je firmy nepotřebovaly a nebyla po nich poptávka.
Poptávka je stále silná, i když byla načas odložena. Nestaví se ale z jiného důvodu – nevychází to ekonomicky. V posledních letech zásadně podražily stavební materiály a další náklady spojené s výstavbou. Úrokové sazby navíc dosáhly takové úrovně, že není realizovatelný obchod za nájmy, jichž se dnes dosahuje. Jedním z trendů, které očekávám, proto je, že Praha poprvé začne zažívat skokový nárůst cen nájmů kanceláří.
Jak vysoko vyrostou?
Odhaduji, že nejpozději do dvou let neuvidíme nájmy pod dvacet eur za metr čtvereční měsíčně nikde, a to ani na sekundárním trhu. U prémiových kanceláří to může být až třicet eur. Když se na to podívám z našeho pohledu, u nové kancelářské budovy, kterou bychom měli doručit například v roce 2027, neumím spočítat nájem nižší než 25 eur za metr měsíčně. A to si hraju na to, že v tu dobu už budou nižší úroky než dnes. Při současných by to bylo více než 28 eur.
Eduard Forejt (46)
• V oblasti trhu nemovitostí se pohybuje od roku 1996.
• Od roku 2005 více než dvanáct let působil v různých funkcích v realitněporadenské společnosti JLL.
• Do firmy Passerinvest přišel v roce 2018, působí zde ve funkci ředitele rozvoje obchodu.
• Kromě práce pro developerskou společnost také přednáší na Fakultě architektury ČVUT v Praze.
