Experti na management a HR mají jasnou představu, jak nové zaměstnance začleňovat, a díky srovnávacím studiím vědí, jaká specifika sledovat u mladých absolventů z generace Z (narozených v letech 1995–2014), kteří nyní houfně nastupují do svých prvních zaměstnaneckých úvazků. Na rozdíl od starších pracovníků, kteří jsou ochotní obětovat svůj komfort ve prospěch zaměstnavatele, mladí k takovým kompromisům příliš pochopení nemají. Trh práce se jim však bude muset přizpůsobit – otázkou zůstává, jak to udělat tak, aby byli všichni alespoň částečně spokojení.
On-line deník Business Insider provedl sondu do fungování velkých firem a hovořil s personalisty i mladými zaměstnanci na začátku jejich kariéry. Ukázalo se, že ačkoliv firmy často uvádějí, že disponují propracovanými kariérními směrnicemi, v praxi tyto procesy mnohokrát selhávají.
Mladí lidé se tak první týdny, ba i měsíce po nástupu cítí ztracení. Nemají se na koho obrátit, personalisté zmizí krátce po podepsání smlouvy a žádná další podpora nenásleduje.
Odpovědnost za nepřipravenost mladých pracovníků si přehazují školy a firmy. Školy často absolventy přestanou zajímat po vystavení diplomu, firmy zase argumentují, že univerzity produkují lidi, kteří nic neumějí. Mladí zaměstnanci pak tápou a kolikrát z práce odejdou, aniž by dostali šanci se adaptovat.
Mnoho mladých pracovníků se pak cítí, že nejsou dostatečně připravení. Někteří zaměstnavatelé je označují za nevzdělané, nemotorné nebo líné. Naopak personalisté se jich často zastávají a tvrdí, že tito lidé chtějí být v práci úspěšní, ale nemají k tomu vhodné podmínky.
Průzkum softwarové společnosti Adobe například zjistil, že 83 procent respondentů z generace Z by uvítalo kontakt se seniorním mentorem, avšak reálně jej má jen polovina z nich – a ani to nemusí zaručit, že mentor skutečně poskytuje užitečnou podporu.
Problém však nespočívá pouze v generaci Z. Podle společnosti Gallup méně než polovina zaměstnanců v USA ví, co se od nich v práci přesně očekává. Zbytek si není jistý, nebo je úplně ztracený.
Tento stav se ještě zhoršil během pandemie covidu-19, kdy se omezily mezilidské kontakty a firmy šetřily na nákladech. Uvádění nových pracovníků bylo nahrazeno online nástroji, webináři a školeními. Ty sice firmám ušetří peníze, ale nenahradí přenos lidské zkušenosti a individuální přístup.
Podle HR manažerky Any Goehner mnoho firem používá technologie a školicí videa, aby nenarušily pracovní tempo ostatních nebo kompenzovaly nedostatek personálu, který by se mohl nováčkům věnovat.
Kenneth Matos z HR společnosti HiBob upozorňuje na paradox: firmy tolik šetří na zaučování, až to vede k úbytku středního managementu, tedy lidí, kteří mají nováčky zaučovat. Výsledkem je, že méně zkušený pracovník dostává pokyny od seniorního manažera, ale nedokáže je přenést do své každodenní práce.
Význam školení a mentoringu je tak podle odborníků naprosto zásadní, ale top manažerům zaměřeným na okamžité úspory či profit se to vysvětluje těžko. V řadě firem je dokonce zaučování považováno za něco navíc, nikoli za samozřejmou součást náboru. Pokud se to nezmění, spousta mladých lidí podle odborníků v práci po pár dnech či týdnech skončí. Velká flukturace ale neprospěje vůbec nikomu.
