Erich Čomor se s trochou nadsázky přeorientoval z originálního autora na kopírovače. V minulosti vybudoval pro skupinu PPF v Česku od základů Air Bank. I v Německu staví od základů novou firmu, podle svých slov však vlastně jen přebírá fungující model Rohlíku z Česka. Takový v Německu zatím není, nejde ale jen o technologie. Podle Čomora si německý zákazník nesmírně cení třeba i vychovaných řidičů. „Německo je národ inženýrů, ale ne služeb,“ říká.

Co Rohlík vedlo ke vstupu na osmkrát větší trh, než je Česká republika?

To je právě ten důvod. Máme obchodní model, technologie a dovednosti, které jsou prokazatelně světová špička. Nejdříve jsme šli do Maďarska a Rakouska, abychom se ujistili, že nejsou vhodné jenom pro český trh. Obě země potvrdily, že máme v ruce světový model, se kterým se dá expandovat do dalších zemí. Jsme jediní, kdo je schopen postavit komplexní byznys, který poskytuje nakupování pro celou rodinu online. Covid pak všechno zrychlil, investoři do nás investovali, akcionáři měli hlad po expanzi a technologie byla připravena. V té chvíli byl vstup do Německa eminentní, nebylo nad čím přemýšlet. 

Říkáte, že jste jediní, kdo je schopný podobný systém postavit. Jak v současnosti německý trh vypadá? Kdo jsou vaši konkurenti?

Naším konkurentem není nikdo z online hráčů, naším konkurentem jsou offline řetězce Rewe a Edeka. To jsou ti, kteří skutečně dominují rodinnému nakupování jídla. Nekonkurujeme ani diskontovému trhu, tedy Lidlu, Penny a Aldi. Na online trhu je spousta hráčů, nikdo ale podobný model nemá. Jsou tady malí specializovaní hráči třeba v biozelenině a ovoci, velcí hráči jako Amazon Fresh, tradiční hráči jako Rewe a Edeka, kteří mají svou online větev. To byl původně i Bringmeister. Nikdo z nich ale není pure player, tedy čistý hráč v kompletním sortimentu a s rychlostí, která je vyžadována. Perfektní ukázkou je Rewe Onlineshop. Tradiční obchodní řetězce jsou logisticky postavené tak, aby skrze mnoho kroků obsloužily velký počet kamenných obchodů. Cesta čerstvého zboží je tak strašně dlouhá a trvá čtyři pět dnů, než se dostanete do prodejny. Prodejci se pak pokoušejí tento dlouhý logistický řetězec nalepit na onlinovou obsluhu, což nefunguje. Když během covidu vzrostla poptávka, systém zkolaboval a na dodací okno se u Rewe čekalo tři týdny. Technologie a logistický řetězec tradičních hráčů nejsou postaveny pro rychlou dodávku ten samý den.

Pak jsou ale v Německu malí, superrychlí prodejci.

Specializovaní hráči jako Gorilla, Gopuff nebo Getir slibují doručení do patnácti minut. To však nemá nic společného s tím, co děláme my. Mají tisíc druhů zboží, a pokud někomu chybí pivo a popcorn na party, je to fantastické. Ale jako rodina tam nikdy nenakoupíte. Tisíc položek představuje malinkatý obchůdek na růžku. Stejně jako velké obchody má důvod k existenci, ale oba obsluhují někoho jiného. I investoři už o nich začínají pochybovat, protože nemají bariéry ke vstupu na trh. Pětisetmetrový obchůdek si pronajmete okamžitě a tisíc kusů zboží jste schopen obsluhovat na kole. To, co děláme my, ale nikdo nedává. Bavíme se o nesmírně komplikované logistické operaci, kterou naše technologie řídí od úplného počátku jednání s dodavatelem až do momentu, kdy nákup předáváme zákazníkovi. Je to složitý fyzický, softwarový i lidský svět, který je nesmírně těžké rozjet. Proto říkám, že nemáme přímého konkurenta. Konkurenty jsou fyzické obchody, tam jsou naši zákazníci.

Rohlík v Česku funguje už sedm let. Proč za tu dobu nevznikl nikdo podobný v Německu? 

V Německu máte nejvyšší počet metrů čtverečních retailové prodejní plochy na světě. Nikde jinde nenajdete tolik obchodů na takový počet obyvatel. Kamenné obchody jsou tedy dobře dostupné. Druhá věc je, že Němci jsou na rozdíl od Čechů spokojení s kvalitou potravin na pultech. Jsou tedy spokojení, obchody mají blízko, zároveň jsou konzervativní, a navíc digitální infrastruktura zaostává za Českem i za většinou evropských zemí.

To je aspekt, který si v Česku nejspíš málokdo uvědomuje.

Německo opravdu masivně zaostává v digitálních technologiích. Navíc když někdo zkusil prodávat potraviny online jako Rewe, zákazníci byli zklamáni. Proto se prodej nikdy ve velkém nechytil, čímž se však vytvořila fenomenální půda pro nás. V sortimentu máme devět tisíc položek. To je sice stále o dost méně než 17 tisíc položek v Česku, ale zákazníci jsou nadšení kompletním sortimentem, a navíc regionální nabídkou. Máme všechno, co si koupí v běžném supermarketu, a navíc všechno, kvůli čemu by jinak objížděli malinké obchůdky v okolí, jako třeba jahody, které dostanou osm hodin poté, co jsou sklizeny. Nebo fenomenálního mnichovského řezníka Magnuse Baucha. Vedle toho mají Němci velmi nízké očekávání na řidiče. 

Jakou to hraje roli?

Řidiči od Amazonu nebo DHL obvykle nemluví německy a někteří se chovají velmi neobvyklým způsobem, hodí balík ke dveřím a odjedou. Naši řidiči dovezou všechno včas a s úsměvem, zeptají se, jestli chce zákazník nákup odnést na stůl do kuchyně v sedmém patře, odvezou recyklované zboží a poděkují. Když poskytujeme službu nejen s funkcí, ale i s úsměvem, Němci na to reagují velmi pozitivně. Německo je národ inženýrů, ale ne služeb.

Předpokládám, že situace na trhu práce bude asi podobná té v Česku. Kde takové řidiče hledáte? 

Náš řidič ve většině případů není řidičem z povolání, ale je to spíše někdo, kdo pracoval třeba jako číšník v restauraci nebo jako recepční v hotelu, tedy v zaměstnání, které musíte dělat s radostí a úsměvem. V průběhu covidu přešli k nám. Velmi dobře je ale také platíme, není to levný džob. 

Jak dobře?

Ti dobří, kteří jezdí včas a mají dobrý rating, si vydělají 2,5 tisíce eur čistého měsíčně. Ale i základní plat je nadstandardní. 

Částečně jste to už popsal, ale čím se liší německý zákazník od českého?

Hlavním rozdílem je obrovská poptávka po regionálních potravinách. Je to velice patriotistický trh, což nám vyhovuje. Druhý rozdíl je spousta komentářů k množství a druhům obalů. Komentují, že není nutné používat extra papírové sáčky pro všechny druhy ovoce a zeleniny v nákupu, ale stačí je mít v tašce. Velmi jim také překážejí plastové obaly, které používáme na mražené zboží. Rozjíždíme proto pilotní projekt vratných tašek.

S ohledem na patriotismus a oblibu regionálního zboží: Nemůže vám uškodit, že Rohlík je česká firma? Nebo by se dalo i říct nadnárodní korporace? 

Jistou míru respektu k tomu máme. Němci jsou patrioti a Česko vnímají do jisté míry jako východní Evropu, i když asi méně než ostatní postkomunistické země. Nicméně v praxi to nehraje roli. Postavili jsme německou firmu s německým názvem a zaměstnanci. Jsem jediný zaměstnanec Knuspr.de, který nemluví plynně německy. 

Rohlík vybral v letošním roce od investorů 290 milionů eur, mimo jiné na zahraniční expanzi. To je dost peněz, zároveň máte velké ambice v dalších městech. Bude vám to stačit?

Peněz je rozhodně dostatek, zrychlujeme míru expanze a pojedeme podstatně rychleji, než jsme plánovali.

Příští destinací by měl být Frankfurt?

Ve Frankfurtu se už upravuje sklad, dokončen bude v zimě. Následovat bude Hamburk, který už je podepsaný a začíná se upravovat. Paralelně připravujeme Kolín, Düsseldorf, Dortmund, Essen a Berlín.

Kromě Berlína jsou to západní země. Jsou pro vás atraktivnější?

Vybíráme aglomerace s vysokou koncentrací, velkou kupní silou a relativně jednoduchou geografickou logistikou. Třeba Berlín je logisticky nesmírně komplikované město. Je rozlehlý, s pomalým provozem, a abychom ho obsloužili celý, budeme muset mít hned od začátku dva sklady. Ostatní města jsme schopni kompletně obsloužit z jednoho skladu a druhý dodat až následně. Proto zatím neuvažujeme, že bychom šli například do Stuttgartu. Nedaří se nám tam najít logisticky vhodné místo. Sklad musí splňovat přísné hlukové normy, a pokud je v jeho blízkosti dopravní tepna vedoucí skrz rezidenční oblast, je to problém. 

Máte nějaký vyčíslitelný cíl, kam se chcete s Knuspr.de v dohledné době dostat?

Do tří let chceme mít třetinu online trhu s potravinami a být jedničkou. Trh je zatím relativně malý, z celého potravinového trhu je to něco přes dvě procenta. Nicméně po covidu prudce roste, v následujících třech letech hodnota trhu pravděpodobně přesáhne čtyři až pět miliard eur. Z toho si chceme urvat třetinu. 

Působil jste v Home Creditu a ve finančním sektoru. Jak jste se dostal k prodeji potravin v Německu?

Především jsem postavil Air Bank, to je moje dítě. S Knuspr.de jsou v tom obrovské rozdíly a zároveň podobnosti, které mě lákaly. V obou případech jde o nabídku pro rezidenční trh, bavíte se o milionech zákazníků. Zároveň musíte mít skvělou značku, fantastické online technologie, vynikající zákaznickou zkušenost a talentovaný management lidí nadšených pro to, aby postavili novou službu. To je v Air Bank i Knuspr.de naprosto identické. Zároveň miluji jídlo a potraviny, roky jsem byl také nadšeným uživatelem Rohlíku. Asi poslední důvod, proč jsem z bankovnictví, kde nemáte jediný fyzický produkt kromě bankovní karty, vstoupil do logistické noční můry, je, že technologie Rohlíku jsou fantastické. Dostal jsem do ruky hotový produkt, který jsme jen zkopírovali a on funguje. Nemusel jsem si tedy dělat hlavu s tím, jak dostat jahody z pole za osm hodin k zákazníkovi.

Erich Čomor (52)

• Začínal v Procter & Gamble.

• Vybudoval Air Bank, pracoval pro Home Credit a v dalších strukturách PPF. Odešel v roce 2016.

• Po následné klidové pauze nastoupil loni do Rohlíku coby šéf pro Německo, kde v září naplno spustil prodejce Knuspr.de.

Článek vyšel v tištěném vydání týdeníku Hrot.