Popsat, jaký typ byznysu vystřelil hodnotu firmy Richarda Valtra na miliardu dolarů, není úplně lehké. Mews je architektonický termín pro typické britské řadové domky a také název Valtrovy firmy, pracující pro hotelový byznys. Přináší počítačový systém pro správu rezervací a mnoho dalších věcí označujících se dnes zkratkou PMS (property management system).

V důsledku se to dá popsat jako virtuální recepce. Protože je ale Richard Valtr původem filozof, má v kapse i koncept hotelů budoucnosti, které se budou skládat podobně jako třeba nábytek z různých částí přicházejících z různých míst. A také bojuje za to, aby se hotely staly součástí měst a sloužily místním lidem. Aby nešlo jen o noclehárny pro turisty. „Krize ukázala, že je pravý čas ten nápad spustit. Čekali jsme na to deset let,“ říká milovník Londýna a fanoušek Arsenalu.

Kdy budete dolarovým jednorožcem?

Na to by se dalo odpovědět dvěma způsoby. Pokud se podíváme na valuace firem, které rostou stejně jako my, tak se k tomu bodu všichni dostávají. Tedy i my. Kdybychom se teď rozhodli rozjet proces investování přes venture kapitál, to číslo se nám potvrdí. Byli bychom určitě eurovým jednorožcem, takže dolarovým tím pádem také. Ale z našeho strategického pohledu nechceme letos do investičního kola jít, necháváme to na příští rok.

Takže jste takový skrytý jednorožec?

Ze začátku jsem vůbec neuměl shánět investice tak dobře, jako to umějí třeba američtí zakladatelé startupů. Časem jsem se ale hodně naučil. A vím, že nejdůležitější je najít si pro investici ten správný moment. Teď, když je hotelový byznys po úderu z předchozích měsíců pořád na vážkách, ta správná chvíle ještě není.

Kdy nastane ta správná chvíle, abyste potvrdili status firmy ohodnocené na miliardu dolarů?

Potvrzení potřebujeme hlavně od národních vlád. Bude to chvíle, kdy se ukončí většina restrikcí a hotelový byznys a turistika začnou směřovat tam, kde byly. Zatím nikdo neřekl, kdy se vrátíme z dob pandemických do dob normálních, ale očekáváme to v průběhu příštího roku.

Neví to ani nikdo jiný?

Všichni se upínají k momentu, kdy v Evropě, v Asii a v Americe bude 75procentní proočkovanost. Tak uvidíme.

Jak jste se coby v Londýně vystudovaný filozof dostal k tak exaktnímu oboru, jako jsou programy pro správu hotelů?

V tom oboru jsem víceméně vyrůstal. Moje máma byla v roce 1990 pozvána přednášet a dostala se k investorům, kteří objevovali východní Evropu a chtěli tu utrácet. Začala se zaměřovat na rezidenční a hotelové projekty. Jako rodina jsme pak měli pár menších restaurací a hotelů. Směřoval jsem jinam, ale oklikou si mě ta práce našla, když přišel čas zastoupit otce. Pracoval jsem na projektu, který se dnes jmenuje Emblem Hotel Prague. Pak už přišel Mews.

Prý jste také zakládal v Londýně galerii, když vám bylo jedenadvacet. Jak to dopadlo?

Hrozně. Už se to nestydím říct. Mám takovou povahu, že si myslím, že jde všechno lehce, a pak mě mrzí, když ty věci nedopadnou. Taky se mi pak těžko mluví o neúspěchu. Ale tohle byl takový propadák, že nemá cenu to zastírat.

Jak to v praxi vypadalo? Pronajal jste si prostory, sehnal obrazy, sochy?

Sehnal jsem umělce. Měl to být prostor, kam přijdete a to prostředí vás posune na jiné myšlenkové nastavení. Bylo to takové bludiště, kde si každý vybral svůj směr. Byly tam slogany, které měly člověku napovědět ten směr a ptát se ho, proč si ho vybral. To byl koncept té galerie.

A tam jste něco prodávali?

No to je právě ono. Nevymyslel jsem, jak z toho dostat peníze. Říkali jsme si, že někdo po té zkušenosti bude chtít zaplatit, ale nechtěli jsme nikoho nutit nebo mu říkat, kolik by to mělo být. To si měl každý určit sám. Ale ukázalo se, že to asi zase tak prospěšné nebylo, protože nikdo neplatil. Strašný koncept. Ještě že mám v Mews skvělý tým, který se nebojí mi oponovat.

Podle toho, co říkáte, jste na miliardovou firmu vyrostli v roce 2020 a letos, tedy v době globální pandemie, kdy trh klesal. Ale i vy jste v té krizi propouštěli. Šlo o čtyřicet procent ze čtyř set zaměstnanců. Jaká ta krize z vašeho pohledu byla?

Přišlo to v době, kdy jsme měli trochu jinou strategii. Drželi jsme se převážně toho, že našimi klienty budou menší hotely kolem padesáti pokojů. Ten střední trh jsme měli naškálovaný na různé země a teritoria a tam jsme otevírali kanceláře. Měli jsme jich přibližně dvanáct. Hned když se pandemie rozmohla, jsme věděli, že to nebude záležitost na pár měsíců. Odhadovali jsme, že to bude mezi rokem a rokem a půl, a naše dosavadní strategie v té chvíli přestala dávat smysl. Tak jsme si řekli, že místo na střední trh se zaměříme na největší řetězce a k trhu středně velkých se vrátíme někdy v roce 2022.

Co jste se díky krizi naučil?

Vždycky jsme byli firmou, která je ke svým lidem hodně otevřená. Dávali jsme vždycky hodně informací o tom, co se děje. Podle mě to dodává lepší kulturu, když i začátečník se může mě nebo kohokoli zeptat na cokoli. V krizi by nám každý poradil, ať tuhle cestu načas opustíme, že se to může obrátit proti nám. Rozhodli jsme se ale zůstat tím, čím jsme byli, a ukázalo se to jako správné. To nás naučilo držet se svých zásad. Taky jsme se naučili, že se v krizi musíme rozhodovat rychle a razantně. První lidi jsem propustil už 26. března. Byl to celý tým v USA, který jsem skládal půl roku.

Jste globální firmou. Jak byste srovnal pomoc, kterou dostávaly hotely v Česku a v jiných zemích?

V České republice hotely nedostaly skoro žádnou pomoc. Dívám se na to očima trhu – globálně. Máme tu Prahu, ostatní místa nemají velké zastoupení. A právě u té Prahy mám pocit, že si všichni řekli, že nepotřebuje pomoc, protože si vždycky pomůže sama. To je strategická chyba, každá země má jen jedno hlavní město. Většina vlád se na to jako ta naše nedívala. Třeba Spojené státy na to šly podle mě v pomoci firmám nejlépe, pokud to tak mohu říct, kapitalisticky. Pomohly přežít jen těm, kteří na to měli. Nedávaly peníze do zombie firem. Oproti tomu Evropa pomáhala i těm, kdo ve výhledu pár let nemají perspektivu. Vlády se až příliš bály propouštění a nevyužily krizi k razantnější proměně ekonomiky. Hojily se ty rány, které by nejvíce postihly voliče. Třeba tady v Česku se to ukázalo hodně.

Vy jste ale také sami pomáhali hotelům v krizi. O co šlo?

Měli jsme iniciativu „Hotels for Helpers“, což byla spíše akce na začátku krize pro propojení hotelů a třeba zdravotních sester, které potřebovaly ubytování. My ale chtěli pomoci spíše konstruktivně, a proto jsme se pustili hlavně do dlouhodobého projektu, jak bychom viděli cestovní ruch po pandemii. Chtěli jsme hotely především naučit přemýšlet jinak po této pandemii. Hotely dosud jedou v modelu, že pokud existuje letiště, proudí jim hosté. Letiště je prázdné – hotel je prázdný. Přitom hotely by neměly být takto odtržené od města, kde fungují. Měly by se stát jeho přirozenou součástí, fungovat v místní komunitě. Být multifunkčním prostorem.

V čem by to spočívalo?

Vyvinuli jsme možnost prodávat pokoj na jednotlivé hodiny nebo týdny, měsíce, roky. Protože co je vlastně hotel? Je to noclehárna, kancelář, místo k seznámení, místo pro schůzku a mnoho dalšího. Teď se hotely takto odděleně neprodávají. Když si ale vezmete, jak univerzálním místem může hotel být, je to úplně jiná dimenze. Hotel je město ve městě, ale slouží vždycky jako celek a jen pro někoho. Šéfové hotelů by se na to tak měli dívat a tak je prodávat – více byznysů v rámci jednoho.

Takže se zasedací místností by třeba hotel nečekal, až bude ve městě kongres, ale poskytoval by ji úplně mimo hotelovou službu. Rozumím tomu správně?

Když pracuji z domova, proč nemůžu prázdný hotelový pokoj využít na čtyři hodiny jako kancelář? Většina ulic takový malý hotel má. Samozřejmě, je to o nadesignování hotelu, ale to je maličkost. Z globálního hlediska může hotel lokální komunitu zásobovat mnohem lépe, než to dělá dosud. Tady je jeden pokoj, jinde bazén, tady kancelář a podobně. Vzniká tak možnost, jak si poskládat úplně nový hotel napříč těmi stávajícími.

Což je vlastně váš projekt Spacetime?

Platformu jsme chtěli postavit už na začátku, ale v ten moment jsme na to neměli klienty ani ochotné investory. Všichni říkali: Běžte do věcí, kde už trh existuje. Pro nás je tedy pandemie zadostiučiněním, že ta vize byla správná. Právě teď se dá naplnit a celý ten stávající model přepnout.

Takže je to příležitost?

Pro hotely je stávající situace opravdu katastrofa. Až dosud měly devadesátiprocentní obsazenost jen díky tomu, že si pokoj vystavily na booking.com. Nemusely se dívat, jestli efektivně prodaly všechny prostory, nedívaly se na to, jaký byznys funguje v jejich bezprostředním okolí a jestli se na něj mohou navázat. To teď padlo. Potřebují inovaci, mentální změnu. Letiště jim dá padesát procent vytížení a dalších padesát hledají. Čekali jsme na to deset let.

Vy jste oznámili akvizici významného britského konkurenta Hotel Perfect. Proč jste ho koupili a proč právě nyní?

Anglie je pro nás dobrý trh, ale máme tam malou penetraci, kolem dvou procent. Chtěli bychom mít deset. Podívali jsme se tedy na to, kolik by nás stálo vybudování té pozice vlastními silami, a porovnali to s tím, kolik by stála nějaká akvizice. Na světě je asi 3500 PMS systémů, jako je ten náš. Je tedy logické mít snahu je sjednotit do jedné platformy, a co se škálovatelnosti týče, je lepší je nakupovat.

A chtějí lidé vlastně v hotelech něco měnit? Chtějí všichni automatický check in a check out bez kontaktu s recepčním? Nebude je mrzet, když skončí recepce, k čemuž vaše systémy směřují?

Za sebe bych byl velmi nerad, kdyby se recepce zrušily. Abychom si rozuměli, naše služby jdou proti standardním recepcím, jak je známe dnes. Já třeba nevím, čím dnešní recepční, který sedí a čeká, až za ním lidé přijdou, pomáhá hostovi. To není to, co host očekává. Hotel není noclehárna, kde se platí za postel. Platí se za něco, s čím je spojena zkušenost, zážitek. Je to několik služeb a to, co host chce, je přístup hostitele, který se o něj v každou chvíli postará. Že bude řešit proaktivně situace ještě dříve, než nastanou.

Vzhledem k vaší práci, jak fungujete, když přijedete na dovolenou?

Teď jsem měl zrovna příjemnou zkušenost, kdy se stalo přesně to, o čem jsem mluvil. Byli jsme s rodinou na pět týdnů v Itálii, kde jsme si pronajali dům. U nás je to tak, že moje manželka je Němka, bydlíme v USA, a abychom se viděli s rodinou, pozveme je někam na jedno místo. Část z těch pěti týdnů byla opravdová dovolená, část jsme odtamtud pracovali. Hostitel, který se o nás staral, fungoval přes WhatsApp, a cokoli jsme potřebovali, zařídil. Tak by to mělo v budoucnu fungovat. Důvodem, proč jsou hotely tak drahé, je podle mě to, že fungují v režimu, že jsou buď obsazené, nebo ne. Měly by přejít na předplatné jako třeba u Netflixu, kdy by si člověk platil dvacet eur měsíčně a otevřel se mu za to zážitek v hotelu.

Takže si někdo bude na vaší platformě platit paušál, a tím pádem bude mít přístup k hotelům?

Nám platit nebude, ale my budeme systém, který ten model zajistí pro toho, kdo chce stavět specifický zážitek. Protože zážitek v Praze 1 je jiný, než mohou mít hosté v Brně. Nechceme se pouštět do tvrzení, že my víme, jak by měl vypadat. To by měl vědět hostitel, nositel značky, kde si zákazník objedná. My chceme být univerzální systém, který umožní tu stavebnici postavit.

Richard Valtr (38)• Studoval filozofii na UCL v Londýně.•  Začínal ve filmovém průmyslu, při studiích pracoval i jako noční recepční.• Jeho rodina podniká v Česku v hotelnictví od devadesátých let.•  Po návratu ze studií v Londýně se stal projektovým manažerem několika developerských projektů. Ty vyvrcholily založením pražského hotelu Emblem.• Mews založil v roce 2012, dnes firma působí zhruba v 62 zemích.•  Nejraději tráví čas se svou čtyřčlennou rodinou, je vášnivým čtenářem, cestovatelem a fanouškem Arsenalu.

Článek vyšel v tištěném vydání týdeníku Hrot.