V pondělí 15. března okolo půl druhé ráno mohl Emmanuel Faber vypnout počítač a dát si dvojitý armagnac. Jestli to udělal, nevíme. Nikdo by se však nedivil; sedmapadesátiletému francouzskému manažerovi právě skončila pozoruhodná videokonferenční porada. O nějakých sedm hodin dříve do ní vcházel jako šéf představenstva a generální ředitel mamutí potravinářské firmy Danone; na jejím konci byl nezaměstnaný.

Danone ještě v pondělí představila světu dvojici manažerů, kteří firmu prozatímně povedou z pozic předsedy představenstva a generálního ředitele, než ji řádný proces vybaví plnohodnotnými Faberovými nástupci. Noví bossové a jejich lidé rozhodnou, jestli a jak bude firma pokračovat v půl století starém kurzu společenské a ekologické ohleduplnosti. A to zase závisí na zorném úhlu, jímž kdo nahlíží Faberův pád.

Malí, ale draví

Bezprostřední příčinou jsou tři malí akcionáři, kteří dohromady vlastní zhruba deset procent firmy, ale dokážou pozvednout hlas ve správnou chvíli a správným směrem. Bluebell Capital Partners spravuje majetek za sotva 70 milionů eur, což ve světě multimiliardových firem není ani k smíchu. Artisan Partners Asset Management a Causeway Capital Management jsou na tom podobně.

Pozoruhodné na těchto minižralocích je, že si terče svého akcionářského aktivismu vybírají dobře a jsou úspěšní. Namátkou během loňského roku se jim podařilo přinutit Vestas Wind Systems, výrobce větrných turbín, k převzetí její offshorové divize nebo zablokovat fúzi kinematografických řetězců Cineworld a Cineplex. „O Francii se říká, že není dobrým prostředím pro akcionářský aktivismus,“ citovala agentura Bloomberg zakladatele Bluebellu Giuseppeho Bivonu. „Těší nás, že jsme dokázali, že to tak být nemusí, když jde o ty správné změny za účelem dosažení konstruktivního dlouhodobého cíle,“ řekl italský akcionář-aktivista (což je hezký název role, pro niž se původně vžil termín korporátní nájezdník).

Předcházející suchý výrok by nebylo vůbec zapotřebí citovat, kdyby nezněl v souvislosti s Danone vyloženě podivně. Odstřelit Fabera a zaradovat se, že nyní tedy bude prostor pro dlouhodobé konstruktivní cíle je podobné, jako kdybyste vyšoupli Winstona Churchilla z čela britské vlády a řekli, že „konečně budeme moci zatočit s nácky“. Vždyť Danone byla posledních padesát let (a pod Faberem obzvlášť) vzorem všem firmám, které se snaží nejen vydělávat, nýbrž také uvažovat dlouhodobě a konstruktivně.

Danone je – či přinejmenším dosud byla – průkopníkem na poli změn, které mají vést k lepšímu, ohleduplnějšímu kapitalismu. Už jenom to samo o sobě nažene pěnu ke rtům kritiků na obou stranách spektra. Ještě loni v červnu gratuloval Faber svým funkcionářům ke „stržení sochy Miltona Friedmana“, když přijali změnu charakteru firmy na enterprise a mission, zhruba „podnik s posláním“.

Tržní fundamentalisté takovými nápady opovrhují. Mají k takovému postoji intelektuální posvěcení právě od Friedmana, jenž slavně vyhlásil, že korporace se mají starat o vydělávání peněz, a ne o blbosti, přičemž blbost je cokoliv kromě vydělávání peněz. To má obrovskou výhodu ve vytvoření jasných, čitelných pravidel a rolí: šéf firmy je odpovědný radě, ta zodpovídá akcionářům, regulátor reguluje, hotovo, prosím pěkně, další. Nevýhodou samozřejmě je, že tento vzorec není dokonalý jako nic lidského. Velké firmy tak mají velkou moc a mnoho moci nakonec korumpuje každého.

Naproti tomu však snahy o nastavení spolehlivého parametru, jímž by se dala hodnotit společenská prospěšnost korporací, dopadají ještě daleko zrůdněji. Přinášejí neustále nové pojmy, jako je CSR (corporate social responsibility), jež mají stejný význam jako za Husáka spartakiáda: nákladné cvičení v nadutosti, jež umožňuje sebechválu i ve chvíli, kdy důležité věci jdou zugrunde.

Lepší, poctivější

Faber to chtěl dělat lépe a podle všeho poctivěji. Příslovečnou vlajkovou lodí jeho firmy byl trh s čerstvými mléčnými výrobky, v němž vládnou tenoučké marže. Každý experiment je tak zahráváním si s červenými čísly. Faber se však experimentů nebál. Svolal experty na zdravé hospodaření s půdou z celého akademického i podnikatelského světa. V Severní Americe rozjel jejich projekt relativně ve velkém: na 82 tisících hektarech (z toho 28 tisíc „organických“) jím zkoušel posílit organický obsah půdy, což by mělo mít za následek vyšší hektarový výnos, menší potřebu používání chemikálií, obnovení biodiverzity, a především zvýšení kapacity zadržování vody. To vše mělo zároveň dlouhodobě vést ke zvýšení odolnosti jednotlivých farem.

Mělo vést – ale jestli by skutečně vedlo, se nejspíš nikdy nedozvíme. Protože výsledky takového typu práce vyžadují uvažování v dlouhodobém horizontu. V ideálním případě by měly přinášet užitek všem – farmářům, akcionářům i společnosti obecně. Faberovi příznivci proto říkají, že Francouz potřeboval jen více času – ale nedostal jej a už nedostane.

Danone se mezitím vyšplhala mezi desítku ekologicky nejuvědomělejších korporací světa, když loni získala nejlepší možné hodnocení AAA od neziskovky CDP (na což někdo dá a někdo ne). Faber sám sestrojil koncept modifikace běžného parametru hodnocení hospodaření EPS (earning per share, zisk na akcii) na Carbon Adjusted EPS, zisk na akcii po započtení její „uhlíkové stopy“, tedy nákladů odečtení 35 eur za každou tunu vyprodukovaného oxidu uhličitého.

Smůla je, že takto upravený zisk by v případě Danone za rok 2019 čítal 2,38 eura na akcii, o 38 procent méně než neupravený zisk 3,85 eura. Tato metoda má samozřejmě mnoho slabých míst (Proč zrovna 35 eur za tunu? Nezvýhodňuje to firmy, které si svoje uhlíkové hříchy prostě zaplatí a hotovo?). Ale když narazíte na CEO, který vynaloží veškerou energii na to, aby zisk své firmy opticky o třetinu ponížil, víte, že jste svědky něčeho neobvyklého.

Daniel Deyl

Naneštěstí pro Fabera Danone pokulhávala za oběma hlavními konkurenty, Unileverem i Nestlé (viz graf). Tím se otevřel prostor pro aktivistické akcionáře k napadení managementu. Požadovali rozdělení funkcí CEO a předsedy představenstva, zastavení restrukturalizačního plánu firmy (pod Faberem již pátého), a především odštěpení a prodej mléčné divize.

V prvním bodu Faber ustoupil a řekl, že se vzdá generálního ředitelování a podrží si předsedání představenstvu. (Nestihl to.) Restrukturalizace měla za cíl přizpůsobit firmu novému režimu způsobenému covidem. Třetí bod šel přímo proti duchu toho, čeho chtěl Faber dosáhnout.

Zhruba řečeno, Danone stála na dvou nohách, z nichž jednu tvořily mléčné výrobky a druhou balená voda. Zatímco mléčné výrobky, jak bylo řečeno, představují oříšek ve smyslu skloubení nízkých marží a časových i finančních nároků na ekologičnost, balená voda je kulišárna umožňující pohodlně tahat z kapes zákazníků peníze. Je libo ještě jednu třetinku vody Evian za šedesát korun? Jistě, prosím. Manažerské výzvy tam mnoho nenajdete. Ale když přišel covid, právě prodej balené vody, jenž spoléhá na – náhle neexistující – restaurační provoz více než jogurt, se propadl nejcitelněji.

Faber, jenž se rád považuje za vizionáře, pokládal odstřihnutí mléčné divize za nepřijatelné. Ještě v neděli 14. března zapínal odpoledne počítač s tím, že se mu na poradě vedení povede tlak ustát. V půl druhé ráno již byl čas na armagnac.

Článek vyšel v tištěném vydání týdeníku Hrot.