Rozpočtové kejkle Zbyňka Stanjury se už dostaly za hranu reality, ukázala analýza Národní rozpočtové rady
Rozpočtové kejkle Zbyňka Stanjury se už dostaly za hranu reality, ukázala analýza Národní rozpočtové rady
Častější používání robotických systémů vede v jaderných elektrárnách ke zvyšování bezpečnosti, ale také ke zvyšování efektivity.
Častější používání robotických systémů vede v jaderných elektrárnách ke zvyšování bezpečnosti, ale také ke zvyšování efektivity.
Ukrajinskému ministrovi energetiky Germanu Galuščenkovi je vyčítáno, že podcenil decentralizaci energetických zdrojů. Zemi hrozí, že bude mít během zimy problémy s dodávkami elektřiny.
Ukrajinskému ministrovi energetiky Germanu Galuščenkovi je vyčítáno, že podcenil decentralizaci energetických zdrojů. Zemi hrozí, že bude mít během zimy problémy s dodávkami elektřiny.
Firmu neprodám a basta? „Foundeři by měli nad exitem přemýšlet, i když jejich startup roste,“ radí investor Igor Strečko. Sám svou firmu, kterou vedl přes dvacet let, nakonec prodal. „Webglobe je odrostlé dítě, které mě už nepotřebuje. Teď budu investovat,“ říká.
Igor Strečko vedl Webglobe více než 20 let. Firma, která začala jako typická webhostingová společnost, se postupně rozrostla díky desítkám akvizic a integrací některých svých středoevropských konkurentů. Teď spravuje přibližně 10 procent národních domén v Česku, na Slovensku a v Srbsku.
Právě tím zaujala švédskou společnost group.one, která patří k nejznámějším cloudovým a hostingovým službám v Evropě. Webglobe koupila – a Strečko tak po úspěšném exitu ve firmě, kterou založil, skončil. „Uvědomuji si, že Webglobe je odrostlé dítě, které mě už nepotřebuje,“ říká.
Šestačtyřicetiletý podnikatel původem ze Slovenska se teď stává andělským investorem. A má vyhlídnuté první projekty. „Jeden už mám dokonce rozběhnutý. Jde o Eco Verde Recycling, což je recyklační linka na plastový odpad,“ přibližuje. Ostatně zaměřovat se hodlá nejen na startupy, ale i firmy v tradičních průmyslovývh oborech. „Vidím tam dost velký hlad po financování,“ doplňuje v rozhovoru pro Hrot. V něm se dále dozvíte, proč by foundeři neměli zavrhnout prodej, i když se jejich firmě zrovna daří, a čím Strečka zaujala právě švédská nabídka.
Před těmi více než dvaceti lety bylo komerční využití internetu a webu ještě v plenkách. Tehdy jsem si na škole povídal s mým budoucím byznysovým partnerem Jurajem Hantákem o tom, že bychom firmám rádi usnadnili jejich přítomnost v online prostoru – dřív to nebylo nic samozřejmého.
Chtěli jsme tedy vyrábět webové stránky, jenže jsme zjistili, že je nemáme kde hostovat (webhosting je pronájem prostoru pro webové stránky na cizím serveru – pozn. red.). Tak jsme si postavili vlastní server, ukecali jednoho internetového poskytovatele, aby nám umožnil provoz, a už to jelo.
Začaly se nám totiž ozývat různé partičky lidí, které chtěly mít na našem serveru vlastní web. A my zjistili, že tohle je zajímavější byznys než webdesign. Postupně jsme přidávali další produkty, například virtuální servery, až jsme nakonec vybudovali webhostingovou firmu, která se začala zabývat i menšími akvizicemi.
Zvrat nastal, kdy se nám ozval investiční fond Sandberg Capital a získal u nás většinový podíl. Kromě kapitálu nám poskytl i obrovské množství rad a tipů. Společně jsme pak kupovali další firmy. A za 20 let jsme konsolidovali český a slovenský webhostingový trh.
Protože jsme od hned od vstupu Sandbergu uvažovali o přibližně pětiletém investičním horizontu. Nebylo ale přesně stanovené, kdy k prodeji dojde. Nabídky nám chodily kontinuálně, s několika potenciálními partnery jsme se i sešli.
Každopádně to byl takový neustálý proces. Ostatní firmy na evropském trhu viděly, co děláme – že rosteme, děláme akvizice a integrujeme firmy do jednoho celku. A to není samozřejmé, některé společnosti jenom nakupují, ale neintegrují. Takže o nás byl celkem velký zájem.
Víte, nabídky sice přicházely, ale často nebyly atraktivní. Navíc jsme nijak nespěchali, viděli jsme ještě na trhu spousty příležitostí. Group.one se pak ukázal jako takový ideální kupec.
Samozřejmě pro nás byla důležitá i finanční stránka prodeje, to je jasné. Nicméně nás také zajímalo, co po akvizici Webglobe čeká. A musím vám říct, že kdybychom si měli napsat takový wishlist, jak by měla vypadat ideální akviziční nabídka, tak by vypadala přesně jako ta, která přišla od group.one.
Je to respektovaný hráč na evropském hostingovém trhu. Své firmy integruje do jednoho celku, dělá to ale rozumným způsobem. Ví, jak se dělá webhosting. A zároveň má podobnou vizi jako Webglobe – chce, aby se náš obor věnoval i dalším produktům, například marketingovým nebo bezpečnostním nástrojům.
A poslední faktor, který se nám líbil, je to, že group.one ještě nepůsobil ve střední a východní Evropě. Chtěl sem ale proniknout. Švédi nám rovnou řekli, že se Webglobe stane takovou platformou pro jejich expanzi. Značka ovšem zůstane – a tým taky.
Zůstal jsem, dokud ten deal nebyl zcela dokonečný. Teď už ve Webglobe nejsem, mým cílem byl exit. Navíc náš CEO Giacomo Tognoni je ve firmě dostatečně zaběhnutý a má ji pod kontrolou. A já si uvědomuji, že Webglobe je odrostlé dítě, které mě už nepotřebuje.
Deal jsme dokončili 30. září. Čekali jsme na vyjádření ze strany českého ministerstva průmyslu a obchodu a slovenského ministerstva hospodářství. Museli jsme také dostat povolení zahraniční investice do odvětví, které má strategický charakter. Za group.one totiž stojí mimounijní investoři z Velké Británie a Kanady.
Byl to pro mě velký zážitek. Svět fúzí a akvizic jsem už znal, hlavně tedy z pohledu kupce. Tohle ale bylo něco úplně jiného. Celkově je ten proces docela podobný jako při malé akvizici – je tam nezávazná nabídka, finanční a právní prověrka, rokování o smlouvě, podpis. V případě takto velké akvizice byl ale každý z těchto kroků mnohem detailnější, propracovanější a troufám si říci, že i profesionálnější.
I tak se v našem případě všechno stihlo velmi rychle. Na začátku roku nebyl prodej vůbec na stole, jak jste správně upozornil. A v květnu jsme si už plácli.
Vděčíme za to dvěma věcem. Zaprvé jsme byli velmi dobře připravení – jak už jsem naznačil, po celou dobu existence naší firmy jsme se připravovali na exit. A zadruhé to bylo i díky tomu, že jsme se v oblasti fúzí a akvizic vyznali, takže jsme měli všechny právní dokumenty v pořádku. Všechny jsme je navíc měli i v digitální verzi, takže jsme ta data nemuseli dávat složitě do kupy.
Server Lupa napsal, že Sandberg Capital odvedl za Švédy „špinavou práci“, když na trhu posbíral menší společnosti a procesně i technologicky je integroval do jedné. Tím vytvořil pro group.one již hotový balík. Jak na toto tvrzení nahlížíte?
Moje působení ve Webglobe bylo krásnou, byť mravenčí prací. Setkal jsem se mnoha šéfy webhostingových firem, kteří mi říkali, že se už trh posunul a že jim dává spojení s námi smysl. Vybudovali jsme firemní kulturu, která je založená na fúzích a akvizicích. A v každé zakoupené firmě jsme se snažili najít něco výjimečného, co pak přenést do celé skupiny.
Obvykle jsem nechtěli přidávat do našeho portfolia firmy, které mají vlastní datové centrum, protože Webglobe ho nikdy mít nechtělo. Jinak jsme ale měli dobrou úspěšnost akvizic. Když už jsme něco rozjednali, tak jsme to obvykle i dotáhli do zdárného konce.
Zatím ano. Hrozně mě baví budovat firmy, stavět byznysy. Vidím v tom obrovskou hodnotu – a nemyslím tím peníze, ale svobodu. Tu jsem našel právě v podnikání. Byznys je navíc obrovským přínosem pro společnost. Vytváří další pracovní místa, posouvá zemi kupředu, přináší inovace a zvyšuje HDP. A nejde přitom jen o velké firmy, ale i o ty drobné. Bez nich by byznysoví obři ani neexistovali.
Takže teď chci pomáhat dalším founderům (zakladatelům firem – pozn. red.), a to nejen finančně, ale i poskytnutím know-how. Investovat hodlám do projektů v počátečních stádiích. A nemusí jít jen o startupy – přemýšlím i o firmách v tradičních průmyslech, neboť tam vidím dost velký hlad po financování. Rád bych pomáhal třeba začínajícím podnikatelům, kterým banka neposkytne půjčku na nové stroje.
Ano, několik. A jeden už mám rozběhnutý. Jde o Eco Verde Recycling, což je recyklační linka na plastový odpad. Tento projekt jsme s jeho foundery dali do kupy přibližně před rokem. Teď je ve stavu, když už má připravenou celou výrobu, navíc jsme dostali potřebná povolení. Vypadá to s ním velmi dobře.
Tady bych vás chtěl opravit, že kompletní exit mi sice trval 25 let, nicméně částečným exitem bylo, když jsme prodali většinový podíl Sandbergu. Navíc v době, kdy jsme začínali, u nás ještě neexistovalo silné zázemí andělských a venture kapitálových investorů. I proto byl ten začátek takový zdlouhavější.
Co bych ale founderům radil? Často mi někdo říká, že nechce firmu prodávat, protože se jí zrovna daří, roste a funguje. Já jim vždycky odpovídám: „No jo, ale až se jí dařit nebude, tak už ji nikdo nebude chtít koupit.“
Ne, nechtěl jsem tím říct, že musí přijmout každou dobrou nabídku. Záleží především na osobních cílech foundera a jeho vizi, jak dlouho chce se svou firmou ještě žít. Myslel jsem to tak, že by člověk neměl automaticky zavrhnout nabídku jen proto, že jeho startup zrovna v daném okamžiku roste.
I proto se hodí mít všechny právní dokumenty v pořádku, protože se kdykoliv může objevit nějaká překvapující nabídka. A ne každý founder ví, v jaké finanční kondici jeho firma zrovna je. Nemá přehled o každém detailu. Potenciální kupce přitom zajímají ukazatele jako je ARPU (průměrný příjem generovaný jedním uživatelem nebo zákazníkem během určitého časového období – pozn. red.) nebo churn rate (míra odlivu zákazníků – pozn. red.).
To je samozřejmě v pořádku, třeba ji chce někdy předat svým dětem. I přesto by se měl na zajímavou nabídkou aspoň zamyslet.
To, že je někdo otevřený prodeji, s sebou přináší jednu zásadní výhodu – lze si dopředu definovat strategii exitu. V případě rozdrobeného trhu malých hráčů navíc může do jeho firmy investovat nějaký private equity fond. To pak znamená, že founder pracuje na rozvoji svého projektu i nadále – ale ve větší škále, což je zajímavější.
Ano, Česko nepatří mezi velké trhy, na druhou stranu tu spatřuji spousty výhod. Je zde celkem dobrá podnikatelská tradice, hodně byznysmenů, lidé podnikají rádi. Jsme v Evropské unii, nemáme tu tak v podstatě žádné bariéry pro vstup do jiného unijního trhu, tedy kromě těch jazykových. Oproti tomu, jaká je situace u malých států na jiných světadílech, mají Češi nespornou výhodu.
Ona je spíš panevropská, ale jasně, chápu. Stále máme v čem Západ dohánět. Když ovšem mluvíme o webhostingu, je důležité si říci, oč vlastně jde. Za Webglobe se věnujeme sdílenému webhostingu a doménám. Existuje ale ještě trh virtuálních serverů a cloudů – a jeho velikost se ale odhaduje jen těžko, protože do něj vstupují i velcí telekomunikační operátoři a mezinárodní cloudoví obři.
Velikost trhu sdíleného webhostingu a domén se pohybuje na úrovni mezi jednou a dvěma miliardami korun. Nejde o nic velkého, je tu stále velký prostor pro růst – stačí se podívat na digitální index, tedy poměr registrovaných národních domén k počtu obyvatel a firem. Na Západě je tento index mnohem vyšší než u nás.
Jistě, ale i tak se to dá takto měřit. Jednak vidíme poměr mezi národními a ostatními doménami. A jednak stále platí, že ty národní stále převládají. V Česku, na Slovensku i jinde po Evropě.
Přechod do digitálního prostředí by měl proběhnout ve všech oblastech. Mělo by dojít k transformaci webhostingových firem, aby podnikatelům poskytovaly základní balíček všech služeb, které potřebují ke svému byznysu. E-mailovou schránku, kalendář, datové úložiště, marketingové nástroje, službu pro okamžité zasílání zpráv, kolaborativní systémy, a tak dále.
Jasně. Některé firmy skutečně raději používají tyto kancelářské sady. My začali ve Webglobe nabízet českou službu IceWarp, která je šitá na míru podnikatelům. Je přitom přehlednější Microsoft 365 nebo Google Workspace – a umí to samé za zlomek ceny.
