Česko nemůže závratně růst, když Německo ekonomicky neprospívá, říká známý ekonom Lukáš Kovanda v novém Hrotcastu. A jak je to se závislostí či nezávislostí na ruském plynu?
Česko nemůže závratně růst, když Německo ekonomicky neprospívá, říká známý ekonom Lukáš Kovanda v novém Hrotcastu. A jak je to se závislostí či nezávislostí na ruském plynu?
Švýcarský výrobce čokolády Lindt čelí v USA žalobě, která zpochybňuje jeho tvrzení o prémiové kvalitě a bezpečnosti výrobků. Spor vyvolaly výsledky studie, jež odhalila přítomnost těžkých kovů v některých hořkých čokoládách značky.
Švýcarský výrobce čokolády Lindt čelí v USA žalobě, která zpochybňuje jeho tvrzení o prémiové kvalitě a bezpečnosti výrobků. Spor vyvolaly výsledky studie, jež odhalila přítomnost těžkých kovů v některých hořkých čokoládách značky.
Český miliardář podniká hlavně v energetice a těžbě hnědého uhlí, ale také v realitách a financích. Ocelářství jeho skupina vnímá jako klíčový obor pro svůj další růst.
Český miliardář podniká hlavně v energetice a těžbě hnědého uhlí, ale také v realitách a financích. Ocelářství jeho skupina vnímá jako klíčový obor pro svůj další růst.
Poškozenou pověst firmy lze zachránit jen zvyšováním kvality služeb a důrazem na výkon, říká její bývalý vrcholový manažer Jiří Rotschedl
Nekompetentní vedení, rozsáhlá manažerská selhání, plýtvání penězi i lidskými zdroji. To vše dovedlo Českou poštu do současného stavu, kdy jí už příliš pomáhat nechce ani stát, kterému patří. Podle ekonoma Jiřího Rotschedla, jenž ve státním podniku dříve vedl jihomoravskou pobočkovou síť, půjde zachránit jen stěží. „Aktuální rušení poboček znamená zhoršení kvality, což s sebou přináší odliv zákazníků ke konkurenci, a tím urychlení poklesu výnosů. Česká pošta šetří tam, kde nemá, a tam, kde by měla, se nic neděje,“ říká manažer, který se dříve neúspěšně hlásil na post generálního ředitele.
Celé výběrové řízení však skončilo blamáží. Z desítky kompetentních kandidátů výběrová komise nevybrala žádného. Státní podnik má proto dnes jen pověřeného ředitele, od kterého se přesto očekává reforma.
Těch důvodů je několik. Některé bohužel plynou z přirozených trendů a jiné z chybného rozhodování či kompetencí managementu. Zaprvé se pošta potýká s trendem digitalizace. Za posledních deset let dochází postupně k útlumu listovních zásilek, protože lidé jsou více zvyklí na elektronickou komunikaci, tedy skrze e-maily, datové schránky a podobně. I stát dělá intenzivní kroky k tomu, aby lidé komunikovali se státní správou elektronicky. Například již řadu let osoby, které mají datovou schránku, musejí podávat daňové přiznání elektronicky. Letos k právnickým osobám přibyly fyzické osoby. Pro Českou poštu to znamená každoroční pokles výnosů.
Druhým důvodem, který považuji za zlomový v udržitelnosti České pošty, je neustálý pokles kvality poskytovaných služeb a rozdělení podniku na dvě divize zcela nevhodným způsobem. Dále je to zaspání managementu v přípravě na rozmach balíkového trhu a zcela nevhodný styl vedení lidí s negativním dopadem na firemní kulturu a spokojenost zaměstnanců, což se v konečném důsledku podepisuje na přístupu zaměstnanců ke klientům.
Jsem přesvědčený, že velký díl toho, v jaké ekonomické kondici se nyní pošta nachází, způsobilo nevhodné rozdělení na divizi logistiky a pobočkovou síť přibližně před deseti lety. Se znalostí interních procesů schvalování investičních projektů se domnívám, že rozdělení na dvě divize bylo vyhodnoceno ekonomicky nesprávně.
Do takzvaných business case projektů totiž pošta nikdy nezahrnovala taková data, která nelze přesně stanovit či vypočítat. Mluvím například o dopadech na výnosy. To je alfa a omega chybného manažerského rozhodování v tomto podniku. Pokud totiž nezvažujete dopady na výnosy, neposuzujete tím pádem ani dopady na zákazníky a to, zda je získáváte, nebo ztrácíte. Česká pošta udělala za posledních více než deset let mnoho kroků, které negativně ovlivnily její výnosy.
Rozdělení na dvě divize s sebou přineslo manažerské oddělení vedení týmu doručovatelů a týmu pracovníků na pobočce. Pokud doručovatele a pracovníky pobočky vede jeden manažer, postará se o to, aby doručování fungovalo co nejlépe. Proč? Protože jinak si klienti stěžují na pobočce a vedoucímu takové pobočky narůstají stížnosti a reklamace, tedy přibývá práce.
Jeden vedoucí tedy může efektivně řídit tým přepážkových pracovníků a také doručovatelů ke zvyšování kvality. Pošta ovšem listovní doručovatele oddělila od poboček a koncentrovala je do centrálních dep. Začaly tím vznikat problémy, třecí plochy mezi pobočkami a doručovateli. Pokud něco doručovatelé špatně doručují, odnese to vždy pobočka, pracovníci na přepážce. Pokud pracujete na přepážce a během dne za vámi přijde několik naštvaných klientů pro zásilku, protože na ně doručovatel nezazvonil, i když na něho čekali, přestanete se chovat příjemně i k jiným zákazníkům. Výsledkem je enormní pokles kvality služeb, nemožnost rychle a efektivně řešit nekvalitní doručování a koneckonců naštvaní klienti nejen kvůli chybám doručování, ale i špatné náladě pracovníka na přepážce.
Pokud jde o peněženky, tak nikoli. Možná jste zaregistroval, že i když Česká pošta skončila ve ztrátě, manažeři si vyplatili odměny. Zde bych velmi rád uvedl na pravou míru, jak to vlastně s těmi odměnami je. I když bývalý generální ředitel Roman Knap měl každý rok za cíl určitý hospodářský výsledek, nepodařilo se nám to téměř nikdy splnit.
Důvody spočívaly v manažerském selhání nastavení výkonových ukazatelů, takzvaných KPI (key performance indicator, pozn. red.). Bylo možné plánovat výnosy a náklady, včetně výsledku hospodaření, až na úroveň určitých malých celků, řekněme středisek. Takovým střediskem může být pobočka pošty, depo nebo jiné útvary, které mohou mít přesně dané náklady a výnosy, a tedy i výsledek hospodaření. Pokud by management skutečně chtěl dosáhnout potřebného hospodářského výsledku, musel by stanovit všem vedoucím pracovníkům až po nejnižší úroveň řízení výsledek hospodaření vždy za jejich vlastní nákladovo-výnosovou jednotku. Nebylo tomu tak a nejspíš dodnes není.
Hospodářský výsledek divize nebo celého podniku mají jen ředitelé na prvních třech úrovních řízení, a navíc jen s váhou 20 až 25 procent. Zbylá část odměn, 75 až 80 procent, jsou jiné ukazatele – třeba splnění samostatně výnosů nebo nákladů či jiné individuální ukazatele.
Pokud jsou výkonové ukazatele rozděleny mezi výsledek hospodaření podniku s malou váhou a pak náklady a výnosy daného střediska zvlášť s vyšší váhou, lze velmi snadno splnit výkonový ukazatel, alespoň u nákladů, splněním rozpočtu a máte nárok na odměnu za splnění tohoto ukazatele. Uvedu příklad. Máte-li přímé náklady ve výši 40 milionů korun a splníte rozpočet na 95 procent, ušetřili jste dva miliony korun. Pokud ale jsou výnosy ve výši 900 milionů korun a podaří se vám je splnit také na 95 procent, dojde k propadu 45 milionů korun. V důsledku to představuje zhoršení výsledku hospodaření o 43 milionů, stejně se ale na část odměn dosáhne.
Pokud by každý vedoucí byl zodpovědný pouze za výsledek hospodaření svého střediska, měl by vyšší motivaci k udržení výnosů nebo k tomu, aby svého hospodářského výsledku dosáhl úspornými opatřeními, třeba zvýšením produktivity. Klíčoví pracovníci nicméně hospodářský výsledek svého vlastního střediska neznali. Ukazatele, které měly stanovené, dokázali splnit všechny nebo jejich část, i když podnik nedosáhl plánovaného hospodářského výsledku.
Manažeři tak měli nárok na výplatu odměn, ale za jiné ukazatele, než byl hospodářský výsledek. V tom spočívá manažerské selhání vedení na úrovních G-1 (přímí podřízení generálního ředitele, pozn. red.) a níže. Romana Knapa jsem přesně na tyto problémy upozorňoval a apeloval na to, aby způsob stanovování KPI byl nastaven na pozicích G-1 a níže odlišně, jinak výsledek hospodaření opět nebude reálné splnit. Nestalo se tak.
Další problémy začaly přibývat v době, kdy se připravovala redukce pobočkových sítí ve městech. Redislokace poboček byla potřeba. Nicméně nikdo nezkoumal pobočky po stránce ekonomické. Za svůj region jsem si nechal dodat data nákladů a výnosů dle nákladových středisek, doplnil jsem data o počty přepážkových zaměstnanců a velmi rychle jsem zjistil produktivitu pracovníků na jednotlivých pobočkách. Samozřejmě že každá pobočka se liší – jinak bude fungovat jednopřepážková pošta a jinak velká oblastní pošta.
Nicméně bylo velmi snadné porovnat produktivitu pracovníků ve stejné kategorii pošt. Ukázalo se, že v rámci redislokací měly být zrušeny dvě jednopřepážkové pošty. Nicméně tyto pošty vykazovaly nejvyšší produktivitu na pracovníka ze všech mnou řízených 498 poboček. Vůči průměru vykazovaly dvakrát až třikrát vyšší produktivitu.
Zrušit takové pobočky bylo nehospodárné, zejména pokud bychom nebyli schopni s jistotou říci, že by po jejich zrušení klienti přešli na sousední pobočku. K tomu chyběla data, průzkumy spokojenosti, a hlavně analýza rizik takového rozhodnutí. Analýza rizik manažerských rozhodnutí je běžná v každé prosperující společnosti. Bohužel na České poště nic takového nebylo. To je hlavní nedostatková kompetence drtivé většiny manažerů v top managementu tohoto státního podniku.
Ano, právní subjektivita a vazba na stát, to je klíčové. Stejný problém jako Česká pošta mají i České dráhy. Oba tyto podniky, obzvlášť tedy Česká pošta, téměř nemohou vynakládat potřebné finance na marketing svých služeb. Má to zcela jednoduchou příčinu.
Marketingové náklady státních podniků jsou pod drobnohledem politické reprezentace. Bohužel kolegové z marketingu se báli utratit jedinou korunu navíc, neboť to znamenalo obrovskou administrativu a obhajobu, že je takový výdaj nezbytný. Ale marketing je potřeba – spousta dobrých služeb nebyla úspěšná jen kvůli tomu, že se o nich zákazník třeba ani nedozvěděl.
Popravdě mám obavu toto jakkoli hodnotit. Česká pošta má závažné problémy přibližně deset let. Vedení pošty se to celou dobu snažilo řešit prodejem majetku. To považuji za největší projev nekompetentního rozhodování. Jak můžete provozní ztráty financovat z jednorázových výnosů z prodeje majetku? Je fakt, že část výnosů z prodeje šla do investic, nicméně v posledních pěti letech ani prodej nemovitostí nedokázal sanovat ztráty.
Špatné ekonomické kondici nepomohla ani předešlá vláda. Česká pošta musela několik let u Evropské komise obhajovat kompenzaci za univerzální službu a v tom nám vláda Andreje Babiše nikterak nepomohla. (Evropská komise zkoumala, zda kompenzace státu poště za ztrátový provoz poboček, listovních a dalších služeb nemůže být nepovolenou podporou podle evropských směrnic. Komise nakonec rozhodla, že nikoli, pozn. red.) Českou poštu to na úrocích za až 6,5miliardový úvěr stálo několik set milionů korun. Ty pak chyběly například v době koronavirové pandemie.
Rušení poboček zadlužování nezastaví. Z toho, co jsem již popsal výše, plyne jedna zásadní věc. Rušení poboček znamená zhoršení kvality, což s sebou přináší odliv zákazníků ke konkurenci, a tím urychlení poklesu výnosů. Česká pošta šetří tam, kde nemá, a tam, kde by měla, se nic neděje. Na poště je řada pozic, které jsou zcela zbytečné. Napadá mne pozice takzvaných „průmyslových inženýrů“, o kterých dokonce ani nikdo z managementu nevěděl, co dělají. Pokud je vedení za poslední rok již nezrušilo, mělo by to udělat ihned. Zbytečnější pozici snad na České poště nenajdete. Podobných pozic by se nalezlo více. Bohužel v tomto Česká pošta doplácí na klientelismus, který tam vládne ve velké míře. Jak jsou pozice jednou obsazeny, nikomu se z nich nechce.
Podnik má také spoustu nevyužitých prostor, neumí hospodařit s nemovitostmi, které má svěřené. Například sídlo regionálního vedení v Brně je z poloviny prázdné. Nastalo to již za mého působení a tehdy jsem navrhoval, abychom přední část budovy opustili a sestěhovali se do budovy z opačné strany bloku. Díky tomu mohla být budova prodána či pronajata. Dodnes tomu tak není, protože v regionálním vedení není nikdo, kdo by za takovým návrhem stál.
Racionalizace byla řízena centrálně z Prahy. Za mého působení jsme nejprve měli větší volnost v tom, jak ji realizovat. Se starosty velkých měst jsem se snažil komunikovat a ve městech, kde hrozilo slučování poboček, jsem byl osobně a společně se starosty jsem se pokoušel najít strategii.
Minimálně jsem se snažil vyslechnout jejich plány ve městě, kam se město mělo rozvíjet a jak pobočky nastavit, aby to bylo smysluplné jak pro poštu, tak pro město. Někdy se to podařilo, jindy ne. Shodu jsme našli v Kroměříži, Znojmě, Uherském Hradišti a do jisté míry i v Brně. Vedení Brna neprotestovalo proti záměru, který jsem navrhoval, nicméně na úrovni městských částí už shoda nepanovala.
Základní strategií, kterou jsem se chtěl vydat, bylo zvýšení kvality služeb, změna rozdělení České pošty na dva celky – na balíkové doručování a na státní poštovní službu včetně listovního doručování –, tedy napravit chybu, kterou udělali manažeři před více než deseti lety.
Dále to bylo osekání suchých větví – tedy redukce pozic, které nemají žádný praktický přínos. Těch je na poště ještě mnoho. Pokračoval bych zavedením samosprávných poboček, které by byly autonomnější a zodpovědné za své hospodaření. Došlo by k eliminování zbytečných linií řízení a zrušení nepovedeného maticového řízení, které bylo zavedeno před několika lety.
Dále bych uvažoval o ukončení spolupráce s ČSOB (Poštovní spořitelna, pozn. red.), která je pro Českou poštu nevýhodná. ČSOB představuje pro Českou poštu „kladnou nulu“ do výsledku hospodaření. Bankovní a pojišťovací služby jsou pro mnoho pracovníků na přepážkách jen velký strašák a enormní zdroj pracovního stresu, který vede k vyhoření pracovníků. Je to jedna z příčin negativní firemní kultury v podniku.
Česká pošta přišla o velkou část balíkového trhu a k tomu, aby pošta mohla fungovat a měla na mzdy, stačí získat klienty zpět – ale to nelze bez kvalitní služby, spokojených zaměstnanců a slušných mezd.
Jedním z prvních opatření, která bych aplikoval ihned po svém příchodu, by byla povinnost celého top managementu jít na dobu nejméně tří měsíců vykonávat práci doručovatelů a přepážkových pracovníků. Aby si na vlastní kůži vyzkoušeli, co ta práce obnáší, jak je náročná. Toto by se týkalo manažerů na úrovních G-1 a G-2. Zejména těch, kteří přišli na poštu přímo na vyšší pozici a nevypracovali se.
České poště kromě toho chybí kvalitní IT systém a kvalitní systém řízení malých změn. Pokračoval bych tedy ve zdokonalování služeb a produktů přes malé, ale klíčové změny a pracoval bych na zavedení jednoduchého a moderního IT systému.
Uvažoval bych také o navázání spolupráce České pošty a potravinových e-shopů, které nyní nepůsobí na venkově. Motorizovaní doručovatelé by tak mohli doručovat potraviny lidem, kteří jsou starší a nejsou tak mobilní. Propojení České pošty s Rohlíkem či Košíkem by znamenalo rozšíření online nakupování potravin s dovážkou s využitím kapacit již fungujících doručovatelů České pošty.
Za mne to v pořádku není. Zejména když má podnik projít tak zásadní transformační změnou. Pověřeného generálního ředitele znám osobně a za sebe mohu jen konstatovat, že to není v žádném případě vhodný lídr, jeho angažmá je spíš politické než odborné.
Za mne si nevede dobře, neboť pokračuje v destrukci České pošty, kterou započal již při mém působení a kvůli níž jsem z České pošty odešel. Bohužel proškrtat se touto formou k růstu nelze. Čím více se škrtá, tím větší to způsobuje problémy, ale o tom jsem hovořil – chybí zhodnocení rizik a dopadů na výnosy.
Začnu od konce a dostanu se tím i k losům. Nedoručování je problém, se kterým se potýkají i konkurenti – na tom si vylámala zuby i Zásilkovna. Nicméně všechno je jen o lidech. Pokud bude mít Česká pošta kvalitní lídry, kteří umějí pracovat s lidmi a umějí vytvářet bezpečné prostředí, bude to ty pracovníky bavit a nedoručování bude vzácností. Jenže za dobu, co existuje Poštovní spořitelna, i doručovatelé byli nuceni prodávat účty, penzijní připojištění, stavební spoření atd.
To vedlo k jedinému – k vyhoření, nechuti tu práci dělat, a celé se to podepsalo na kvalitě doručování. Pověst podniku jako zaměstnavatele je velmi špatná a kvalitní lidé na poštu nechtějí jít pracovat. Vůbec tomu nepomáhají změny, kterými pošta prochází – neustále se propouští, provádějí se organizační změny atd. Jen za mého působení se můj tým změnil třikrát, za necelé tři roky! Nestabilita, nátlak na obchodní výsledky, nedostatečná kvalifikace lidí a také nekompetentní vedení jsou příčinou, proč doručovatelé nebo přepážkoví pracovníci nedůvěřují managementu, nevnímají poštu jako podnik, pro který by žili – až na několik výjimek.
K celé této atmosféře nepřispívají ani další produkty a retailový prodej zboží. Tyto produkty mají význam na venkovských poštách, které mohou částečně suplovat nejnutnější potřeby pro starší a méně mobilní obyvatele. Prodej losů představuje pro Českou poštu nízký výnos, který do čistého hospodářského výsledku nepřispívá rozhodující částkou, přitom negativně přispívá k destruktivní firemní kultuře a znechucení zaměstnanců.
To je přesně ono. Překotné změny, nepromyšlená rozhodnutí, nekompetentní management – to jsou příčiny všech projevů navenek. Síť se musí redukovat a nahrazovat výdejními místy pro balíkové služby. Poštovní listovní zásilky a důchody jsou v útlumu – to je nesporné.
Pokud by fungovalo doručování, stačily by nám menší pošty. Pořád vidím smysl v samoobslužných zónách, které se podniku nepodařilo za pět let dostatečně rozjet – tedy nemít zbytečně obsluhovanou přepážku, ale využívat moderní technologie, automaty, roboty a podobně.
Venkovská síť je nerentabilní. To je bohužel fakt. Otázka je ale nyní ta, zda by měla být pobočka pošty v tolika obcích. Česko má jednu z nejhustších sítí pošt v Evropě. Zde bohužel stále převládá politické rozhodnutí nad ekonomickým. Za mě nedává smysl mít pošty v obcích pod 2500 obyvatel. Samozřejmě ještě záleží na dojezdových vzdálenostech. Pokud by ale poštovní doručovatelé byli spíše „pojízdným“ poštovním úřadem, kde si u pošťáka můžete vyřídit velkou část poštovních služeb, bylo by to vyřešené.
