V jeho vlajkové prodejně v Nekázance v centru Prahy je božský klid, což ho dvakrát netěší. Jen švadlena v přední části nedostatkem práce viditelně netrpí, když odbavuje individuální zakázky z e-shopu. V krásně nasvíceném designovém prostoru byste jen těžko hledali firmu na hraně bankrotu. Ale ano, Ladislav Blažek, majitel stejnojmenné značky pánského oblečení, skutečně tak trochu přežil svou byznysovou smrt. Loňské tržby, které se tradičně pohybují kolem půl miliardy korun, se kvůli covidu smrskly zhruba o 200 milionů a firmu drtí mnohamilionové dluhy. Dvě desítky obchodů má už zase několikátý týden zavřené a více než sto zaměstnanců nemá doslova do čeho píchnout.

Blažek neváhal a už na konci léta poslal firmu Blažek Praha, která zajišťuje jeho retailový byznys, do ochranného moratoria. Od té doby nezahálel a společně s právníky a poradci ladil způsob, jak svou společnost zachránit. Zásadní bylo, že dokázal přesvědčit své největší věřitele, aby mu dali šanci pokračovat a část svých dluhů odepsali. Zbytek, celkem 24 milionů korun, jim bude dle reorganizačního plánu byznysmen splácet z provozu v příštích třech letech. Klíčová byla podpora Komerční banky, která z 87 milionů korun, jež Blažek Praha svým věřitelům dluží, drží přes polovinu, přesně 45 milionů. Věřitelé tedy dostanou zpět zhruba třetinu a firma s třicetiletou historií v čele se svým zakladatelem má šanci pokračovat ve svém podnikání. Jeho plánům dal minulý týden zelenou také soud.

Děkuju, ale rozhodně se tak necítím. Svátky byly pro mne hodně intenzivní a psychicky náročné období z hlediska práce. Od léta s právníky a poradci ladíme postup, jak dál naložit s firmou. Jsem rád, že se nám podařilo dát dohromady reorganizační plán, který soud i věřitelé přijali.

Vyjednávání o podpoře se odvíjelo od znaleckého posudku, který porovnával ekonomickou výhodnost konkurzu a reorganizace. Tam se jednoznačně ukázalo, že reorganizace je výrazně výhodnější pro všechny věřitele. Blažek Praha je jen distribuční firma. Její majetek představují zásoby a interiéry prodejen. Prodávat tyhle věci v konkurzu je velmi obtížné. Pomohlo, že jsme spolupracovali s poradci ze společnosti Tarpan, kteří před deseti lety řešili krach OP Prostějov. Tam se přesně tohle ukázalo.

Máte pravdu, že když máte budovy, stroje, výrobní podnik, který se dá prodat jako celek, asi se můžeme bavit o konkurzu. Ale samotné módní zboží má omezenou časovou hodnotu. Je potřeba to prodávat v odpovídajícím interiéru, s určitým servisem, řada prodejů potřebuje krejčovské úpravy. Kdyby to měl správce vyprodávat v nějaké hale, obrovsky to ztrácí na hodnotě.

To je přehnané. Účet v KB jsem zakládal přesně před třiceti lety v lednu 1991, banka o mně musí vědět úplně všechno. Značka byla vždycky v majetku holdingu, nikoli ve společnosti Blažek Praha. Je tomu tak deset let, předtím jsem ji držel já jako fyzická osoba. Na tom není nic tajného. Rozhodně jsme před bankou nic neuklízeli nebo něco takového. Jednání s bankou byla konstruktivní, na její straně zasedli profesionálové, kteří podobné situace zažili už mnohokrát. Já jsem se v takové situaci ocitl poprvé. Jak jsem řekl na začátku: Pro všechny věřitele bylo výhodnější udržet firmu v provozu než ji položit a v rámci konkurzu někde ve stresu rozprodávat skladové zásoby.

Pro Komerční banku byla důležitá osoba insolvenčního správce. Tím se stal Jan Mašek z AZAM insolvence. Jde o velkého profesionála, který nám pomůže naplňovat reorganizační plán, a pro banku je to garant, který jí má hlídat její zájmy. Pro nás to musí být člen týmu. Společně to musíme odpracovat. Rozhodně to nebudou snadné tři roky. To si moc dobře uvědomujeme.

Jednali jsme s Komerční bankou o tom, jaká doba by pro ni byla přijatelná. Došli jsme ke třem letům a 24 milionům. Konkrétní harmonogram výplat vznikne každým dnem. Nabízíme uspokojení z provozu. S ohledem na celkovou zadluženost, která je zhruba 87 milionů, jde o uspokojení v řádu desítek procent. Z praxe víme, že výnos z konkurzu bývá v řádu jednotek procent.

Už několik týdnů zpět jsme v rámci předbalené reorganizace lístečkovou metodou zjišťovali podporu věřitelů a musím říci, že je opravdu velká. Máme tam výrobce, dodavatele látek, pronajímatele, kooperující fabriky. Budeme jednat dál, ale cítím maximální podporu. Také je cítit velký zájem udržet vybudované a dlouhodobé obchodní vazby. Nemyslím, že by někomu mohlo dávat smysl teď náš plán nějak ostřelovat.

Hlavně ten psychický nápor. To jsem za 30 let v byznysu nezažil. Když se to v březnu zavřelo, bylo okamžitě jasné, že je to pro nás obrovský průšvih. Náhle jsme se ocitli v situaci, kdy jsme mohli novou kolekci jaro/léto, kterou jsme týden předtím naskladnili, odepsat. Měli jsme ji dva měsíce v zavřených obchodech. Do toho jsme měli už objednané materiály na podzim/zimu, něco bylo už i ve výrobě. Do toho zahučelo několik milionů korun do velké reklamní kampaně. Jako když je vyhodíte do kanálu. V posledních dvou letech jsme investovali desítky milionů korun do obnovy interiérů prodejen. Kvůli velkým investicím ekonomické výsledky v posledních letech nebyly nic moc. Ale věděli jsme, proč to děláme, a všechno se to mělo pozitivně projevit právě loni a letos.

Pro celý tým to bylo psychicky enormně náročné. Bylo tam obrovské množství neznámých. Pracovali jsme s pěti scénáři. Jako když před sebou máte pět kopců. Na jeden potřebujete lano, na druhý pevné boty, na další stačí tenisky… Až do října to bylo ale pořád otevřené. Lano, boty? Nikdo nevěděl. Jaro bylo špatné, v létě jsme se rozhodli zboží vyprodat ve slevách. Bylo ušité z lehkých materiálů, bavlny, lnu nebo odlehčené merino vlny, a ve světlých barvách . Takové zboží se nedá prodávat na podzim. Nikdo si ho nekoupí. Navíc jsme nutně potřebovali uvolnit peníze vázané v zásobách na provoz podniku. Kolekci podzim/zima jsme z velké části nechali nevyšitou. Věděli jsme, že poptávka půjde dolů, ale s druhým lockdownem jsme tedy nepočítali.

To je dobrá otázka. Reorganizace počítá s tím, že obrat poklesne o desítky procent, ale nepočítá s tím, že budou další lockdowny. S takovým předpokladem by se to nedalo vůbec připravit. Věřím, že očkování je tady a situace se začne pomalu lepšit. Ale je jasné, že ještě celé první pololetí bude významně poznamenané různými opatřeními. Ale snad to nebude zdivočelý PES v pátém stupni. Osobně mám ale ze všeho po dlouhé době pozitivní dojem. Po půlroce absolutní nejistoty vidím světlo na konci tunelu.

Asi z obojího. Odbourali jsme si část neznámých, a hlavně víme, kam směřujeme a co je náš cíl. Reorganizační plán je zpracovaný opravdu precizně zkušenými spolupracovníky v čele se specializovaným insolvenčním právníkem magistrem Opletalem a profesionály ze společností VGD a Tarpan. Sestavili jsme silný tým, který fungoval výtečně.

Situace na trhu je zásadně jiná než před dvěma lety. Změnily se nákupní návyky lidí, jejich potřeby. Zájem o formální outfit v době, kdy je půlka země zavřená doma, výrazně klesá. Pracujeme na změně kolekcí a poměru segmentů zboží smart casual a formal. Také cyklus ročního předstihu objednávek je v dnešní době naprosto nemyslitelný. V době, kdy nevíte, jak bude PES štěkat příští týden, těžko závazně objednáte výrobu zboží a materiály na rok dopředu. Zde jednáme s celým řetězcem dodavatelů, abychom nalezli nový systém, který bude odpovídat současné situaci.

Ano. Takový just-in-time systém jako v automobilkách. Minimum věcí na skladě. Ideálem je vyrábět oblečení, které je vlastně už prodané. V budoucnu určitě pomohou technologie. Už dnes existují body scannery, které dokážou nasnímat vaši postavu a informace ihned poslat do továrny. Celý řetězec musí být flexibilnější, což se samozřejmě snadno řekne, ale hůř udělá. Navíc v průmyslu, který tu nějak funguje sto a více let. Ale věřím v sílu svého týmu a našeho know-how. Navíc se s tím potýkají módní firmy na celém světě. Přesun do online prostředí je markantní, i když u našeho sortimentu to nikdy nebude tak masivní jako například u elektroniky. E-shop nenahradí zážitek z nakupování modního zboží.

Určitě to budeme vyhodnocovat. V reorganizaci nám zákon umožňuje odmítnout plnění z nájemních smluv, které táhnou podnik ke dnu. A je nesporným faktem, že podoba nájemních smluv z roku 2019 vůbec neodráží současnou realitu. Takže určitě budeme se všemi pronajímateli jednat a podle toho se budeme rozhodovat. Jsme na jedné lodi, vzájemně se potřebujeme a máme za sebou dlouhou společnou historii, tak věřím, že se domluvíme a najdeme způsob, jak pokračovat. My už jsme s procesem optimalizace sítě začali před časem. V listopadu jsme odešli z outletu ve Štěrboholích a ke konci roku také z Pardubic. Teď máme 21 prodejen v Česku. Slovenska se tato předbalená reorganizace netýká, tam máme osm prodejen, které provozuje dceřiná společnost.

Máme 115 zaměstnanců a věřím, že k propouštění nedojde. Například tým z prodejny ve Štěrboholích jsme jen přesunuli do jiných pražských prodejen. Navíc v průběhu loňského roku došlo ke snížení počtu zaměstnanců díky přirozené fluktuaci a také několik lidí z firmy odešlo. My jsme ty pozice zatím neobsadili, a můžeme je tedy využít v letošním roce. Našich zkušených lidí si vážíme, mají pro nás velký lidský potenciál a věřím, že v rámci reorganizace udržíme stávající zaměstnanost.

Zatím dobře. Jsou tam ale zejména tříleté kontrakty. Letos ještě dobíhaly nějaké projekty, takže negativní dopad pandemie tam zatím vidět není. Ale pokud bude krize pokračovat, nemám iluze, že i zde bude časem patrný propad.

Takové úvahy jsme měli v průběhu léta. Ale po druhém lockdownu se rozhovory na toto téma úplně zastavily. V tu dobu jsme věděli, že se nám všechno zúžilo už pouze na jeden kopec, a tím bylo uspokojení našich věřitelů z provozu.

Podobné věci bychom museli řešit se správcem a věřitelským výborem. Ale jinak nás reorganizační plán ve fungování příliš neomezuje. Ale jak jsem řekl, budeme muset úzce spolupracovat zejména se správcem a pravidelně mu reportovat, jak pokračuje plnění reorganizačního plánu.

Od léta jsme se neviděli. Jeho situaci nechci hodnotit a nic špatnému mu rozhodně nepřeju. Jeho korona zastihla v ještě méně vhodnou dobu než nás. Měl zainvestováno do svých značek, do kterých několik let jen sypal peníze, a teprve čekal, kdy se mu jejich byznys podaří dostat do zisku. A do toho přišel lockdown.

Letitá zkušenost mi říká, že v těžkých dobách je potřeba se soustředit na osvědčený a pro značku typický sortiment zboží, který je u zákazníků oblíbený. A pokud se na toto naši designéři zaměří, tak rozhodně přijdou se spoustou nápadů, jak tyto modely osvěžit a modernizovat. Navíc vyberou nové materiály a barvy. Samozřejmě cenová hladina je velmi důležitá a určitě s tím budeme také pracovat. Věřím, že se můžeme také spolehnout na velkou zákaznickou základnu a oblibu módního zboží Blažek u českým mužů. Vytvářet nové podznačky mi proto nedává smysl. To je rozhodně slepá ulička. Chci se držet osvědčeného a firmu trpělivě vracet do normálního stavu.

Ladislav Blažek (52)

V roce 1992 promoval na Strojní fakultě pražského ČVUT.

Módní firmu založil ještě při studiích, v roce 1992 vznikla oděvní značka pánské módy Blažek.

Dnes jeho podníkání zastřešuje skupina Blažek Holding, kam patří několik firem v Česku a na Slovensku s celkovým obratem přes 700 milionů korun.

Stále se aktivně podílí na řízení svého podnikání.

Nejraději relaxuje při sportu. V létě hraje golf a tenis. V zimě lyžuje. Má rád červená vína z Piemontu, která ho naučili pít textiláci z italské Bielly, kam často cestuje za nákupem vlněných látek.