Měl pověst zázračného dítěte, mladé investiční hvězdy, která umí okouzlit investory, sehnat od nich stovky milionů korun a následně rozjet velký byznys. Stál u rozjezdu brněnské skupiny DRFG, následně se osamostatnil a investoval na vlastní pěst. Michal Mička, vždy vzorně upravený a rozvážně hovořící muž, v létě oslavil Kristova léta. Ve stejném roce ale čelí i zřejmě největší krizi ve své kariéře. Vsadil totiž stovky milionů korun na obor, který covid drtivě zasáhl: na retail a módu. Teď osekává náklady, propouští lidi a jedná s obchodními centry a věřiteli o tom, jak ambiciózní módní byznys zachránit před krachem.

„Věřím, že je to proveditelné. Máme několik scénářů, primárním zájmem je předejít insolvenčnímu stavu. Ale i to je jedna z možností,“ přemítá Mička, šéf a majitel skupiny C2H.

Loni jste hovořil o stabilizaci koupených firem a letos měla přijít expanze a škálování byznysu. Současná situace vám asi trochu změnila plány…

To ano. Covid nikdo nemohl předpovídat. Investovali jsme stovky milionů korun, abychom dostali společnosti do stavu, kdy jsou připravené jít do zahraničí a uspět. Dělali jsme si průzkum několika trhů a vyšlo nám nejlépe Německo. Ale od začátku roku je zřejmé, že bude třeba řešit úplně jiné věci.

Jak se chovaly tržby v průběhu roku?

Leden a únor jsme měli dva historicky nejlepší měsíce. Už koncem února ale bylo vidět, že lidé jsou opatrnější a do obchodních centrech chodí méně. V této situaci přemýšlet o zahraniční expanzi, rozšiřování distribuční sítě, obratu a profitability nelze. 

První vlna znamenala dva měsíce zavřené obchody, ale léto bylo otevřené. Nepřineslo to alespoň dílčí kompenzaci?

Otevřelo se 11. května. I tak byly květen a červen stále velmi vlažné měsíce. Pak přišly prázdniny, kdy lidé odjíždějí pryč, návštěvnost obchodních center je každoročně nižší a stejně tomu bylo i letos. O žádné kompenzaci v létě nemůže být řeč. Navíc od září už se zase věci vyvíjejí negativně. 

Tomáš Novák týdeník HROT

Jaké jsou propady tržeb způsobené virovou krizí?

Za prvních deset měsíců, přesně asi do poloviny října, tržby poklesly o 273 milionů. Celý loňský obrat byl necelých 900 milionů.

Jak se s tímhle dá pracovat? Na rozdíl třeba od Blažka jste nevyužil ochranu před věřiteli. Proč?

Těch důvodů je řada. Kdybyste měl detailní informace o tom, co to po právní stránce přesně znamená, pochopil byste, že to k ničemu vlastně moc není. Stejně se s dodavateli a věřiteli musíte domluvit. V tom vám moratorium moc nepomůže. 

Rozumím, ale alespoň vám to dává čas a dílčí ochranu před případnými útočníky, než se s věřiteli dokážete domluvit.

Upřímně, čas stejně máte. V dnešní situaci na vás nikdo nechce podávat insolvenční návrh a někam tlačit. Všichni chápou, že se něco děje a je třeba se domluvit, jak v této situaci dál. Moratorium je určitě jedna z možností, ale pro nás nebyla zajímavá. 

Jaký je tedy váš plán? Myslíte si, že se obejdete bez soudem dozorované reorganizace?

Těch možností je několik. Nejsme ve fázi, kdybychom na sto procent věděli, jakým směrem se vydáme. I insolvenční řízení a reorganizace jsou jedním ze scénářů, o kterých přemýšlíme. Ale nemáme to ještě domyšlené, neboť struktura celé skupiny je mnohem složitější, než se na první pohled zdá. Třeba se zmiňovaným Blažkem se to nedá srovnávat. Ať už financováním, nebo samotnou strukturou aktiv. U nás to není jen o retailovém byznysu, struktura C2H je širší. 

Takže nějaký insolvenční plán v šuplíku máte?

Opakuji, že naším primárním záměrem je předejít insolvenčnímu stavu. Proto se snažíme bavit s věřiteli o tom, jakých ústupků jsou schopni. My jim v tuto chvíli můžeme těžko něco slibovat, protože nevíme, jak dlouho covid potrvá, nevíme, jak velké ztráty budeme mít, a tedy ani nevíme, za jaký čas bychom byli schopni peníze vrátit. 

Je nějaká část z vaší skupiny, která vám může dát trochu klidu?

Máme převážnou část aktiv v retailovém podnikání. Mimo stojí opravdu marginální část. Ať už to jsou nějaké startupy, či nemovitosti. To není nic, co by nám mohlo nějak kompenzovat problémy v části hlavní.

Loni jste říkal, že po převzetí módních značek chcete dělat věci velkoryseji. Bylo to vidět na nákladech, které vám vzrostly. Hodnotíte to z dnešního pohledu jako chybu?

Musíte to brát v kontextu daného cíle. Tehdy bylo cílem růst a do toho růstu se investovalo. Druhým cílem bylo připravit firmy, aby byly konkurenceschopné v zahraničí. To vyžadovalo investice do všeho. A ano, když přijde takováto krize, asi by bylo lepší předtím utahovat šrouby, nepálit tolik peněz a být efektivní. Ale kdo to mohl vědět? Bylo to riziko.

Co tedy teď s tím?

Snažím se na to dívat i pozitivně. Třeba dnes, když jsme k úsporám donuceni, vidím, že pokud máte všech pět pohromadě a znáte dobře tento byznys, dokážete ušetřit hodně peněz. Udělali jsme více než padesátiprocentní škrty na mzdách v retailu, stejně tak tady na centrále. Z 90 lidí je tu 40, stejně tak polovina lidí zůstala v obchodech. Jsou to úspory v řádech vyšších desítek milionů korun jen na mzdách. Významně jsme optimalizovali také nákup zásob.

Jak přesně?

Přesouváme se do nadčasových kousků, potlačujeme sezonnost zboží. Zaměřujeme se na oblečení, které můžete prodávat i více sezon. Chceme se tím vyhnout stavu, kdy nevyprodané zásoby míří hned do slev, čímž přicházíte o velkou část marže. Vůbec měníme přemýšlení nad nákupem. Vše musí fungovat jako tetris, kdy dokupujete to, co vám chybí. 

Pak samozřejmě sekáme náklady na marketing. Měli jsme budget 40 milionů na rok 2020 u Pietro Filipi, teď máme na rok 2021 rozpočet deset milionů. Podobně u Kary.

Jak děláme věcí méně, jsme v nich více efektivní. Přicházím na to, že větší hodnota vzniká paradoxně v době, kdy pracujete s méně penězi. Čím více peněz firmy mají na investice, tím se paradoxně snižuje jejich užitek. Není špatné, když vás situace tlačí do většího diskomfortu, protože pak se učíte i s málo penězi dělat lepší věci.

To skoro vypadá, že si v krizi libujete. 

To určitě ne. Ale nějaká krize je pro podnikatele určitě dobrá facka. Ovšem pokud to není příliš velká facka, která vás pošle nadobro k zemi.

Jak zatím hodnotíte jednání s obchodními centry? Mají pro vaši situaci pochopení? 

Je to real estate, ten reaguje na věci pomaleji. Zároveň vlastnická struktura obchodních centrech je komplikovaná, stojí za nimi většinou zahraniční investoři. Příkazy chodí zdaleka. Když jsem se s nimi bavil už v létě po prvním lockdownu, snažil jsem se jim vysvětlit, že budu potřebovat slevy nejen za druhý kvartál, ale i za třetí, čtvrtý a zřejmě i příští rok. Vycházel jsem z návštěvnosti, která se u nás v obchodech propadla o 50 procent. To ale vůbec nepochopili. 

S jakými argumenty? 

Argumentují svými čísly, kdy hovoří o poklesu návštěvnosti v centrech o 15 procent. Lidé možná do obchodního centra chodili na nákup do Alberta nebo do lékárny, ale to je nám úplně jedno. Náš zákazník nechodil a nekupoval. Je vidět, že v krizi je střední segment zasažen nejvíce. Luxusní zboží si svého zákazníka drží a masový trh zase v těžkých časech posiluje na úkor naší prémiové kategorie. Lidé jsou teď opatrní a místo Pietro Filipi se spokojí se Zarou nebo HM. Navíc my jsme hodně zaměření na kancelářskou módu a kanceláře jsou teď prázdné.

Jak dlouho při propadech tržeb můžete udržet firmu při životě, platit základní provozní věci, lidi? Co může být bodem, kdy obrazně řečeno zavřete krám? 

To přece není o tom, že někdo zavře krám. Je to o tom, že nám i pronajímatelům jde o otevřené obchody a zákazníky. A je pak otázka, jak se vypořádat s případnými závazky, které nám kvůli covidu vzniknou. Scénářů je celá řada. Teď ale nemáme dost informací na to, abych tu nějaký scénář označil za pravděpodobný. Nevíme, jaká bude epidemiologická situace za týden, nevíme, jaká budou vládní opatření. Takže na vaši otázku teď nemám jasnou odpověď. Děláme všechno pro to, aby byznys dál fungoval. Už jen proto, že je do něj nainvestováno hodně peněz.

V jakém stavu byl tento byznys před covidem? Jakou hodnotu podle vás firma měla?

Optikou valuací na kapitálových trzích? Tam se firmy jako ta naše v průměru obchodují za 1,4násobek tržeb. Takže jestliže jsme měli 900 milionů obrat, hodnota našeho byznysu mohla být úplně snadno přes miliardu korun. Měli jsme dobře nakročeno. Rozjednané byly další akvizice, v Česku i v Německu, tržby nám rostly. Byli jsme v dobré kondici a připraveni růst. Nejhorší, co by se teď mohlo stát, je, že by vytvořená hodnota kvůli covidu přišla vniveč. Mým hlavním úkolem je teď tuto hodnotu pro investory zachránit. 

Upřímně, povede se to? 

Věřím, že je to proveditelné. Tahle krize nebude trvat věčně, lidé začnou zase nakupovat v obchodech. Důležitým bodem je určitě postoj obchodních center a pronajímatelů obecně. Jestli budou chtít tyto značky dál prodávat a co udělají pro to, aby to značkám ekonomicky vycházelo. A můžeme jít ještě dál. Stejně tak bude důležité, co pronajímatelům povolí banky, jak ty se k celé věci postaví. Na jakou změnu podmínek financování přistoupí. 

Máte pověst člověka, který umí získat peníze z trhu, prodávat cenné papíry, což jste dělal před lety třeba pro DRFG. Co tomu říkáte?

Je to docela vtipné. Je pravda, že jsem na tom vyrostl a asi umím třeba postavit distribuční síť. Ale s touto nálepkou bych se nerad spokojil. Není to zdaleka to, čemu se věnuji nejvíc, od získávání peněz jsou tu jiní. Ostatně naše dluhopisy jsme neprodávali přímo, ale skrze partnery. Lidé dnes nejsou hloupí, takže základem je, že musíte donést investorům udržitelný obchodní model. Bez toho nic nenaraisujete, tím spíše v módě. A my jsme ve značkách Kara a Pietro Filipi udělali obrovský kus práce.

Jak velký dluh vůči investorům máte? 

Osm set padesát milionů korun. Náš scénář počítal s tím, že konjunktura ještě nějakou dobu vydrží, nebo přijde běžný ekonomický pokles, který přinese propad 20 procent. Na to jsme byli připravení. Na druhé straně by to otevřelo příležitosti: nižší mzdové náklady, levnější akvizice. Můj plán byl sedmiletý, na konci měla být skupina s tržbami přes 2,5 miliardy korun, z toho 15 procent zisk EBITDA. To už by představovalo aktivum za jednotky miliard korun. V nějakém čase měl přijít strategický investor, který by pomohl snížit zadluženost a zároveň financovat skupinu do budoucna. Covid ale utnul všechno, umazal 50 procent obratu a lidi úplně paralizoval. Nutno podotknout, že jsem do toho dal všechny svoje peníze, přes 100 milionů korun. Patřím mezi největší investory skupiny. 

Jsou pro vás teď důležitější jednání s bankami, nebo s držiteli dluhopisů? 

Určitě obojí. V případě investorů se bavíme o velké množině lidí. Jsou jich tisíce. 

Když se podíváte na to, co se děje třeba v Arca Capital, a problémy budou mít i další emitenti firemních dluhopisů, není to pro vás strašák? 

Problémy Arca Capital nechci hodnotit, ale je to určitě trochu jiný případ, než jsme my. My máme jeden hlavní byznys, kterému se naplno věnujeme, nadále mu věříme a děláme všechno pro to, abychom ho zachránili.

Neuvažujete o tom, že byste se spojili s nějakým silným investorem, který by vám pomohl krizi ustát? 

V zádech máme jednoho velkého investora, který je zároveň mým dobrým kamarádem, a u něj je vlastně jedno, jestli je to partner dluhový, nebo ekvitní. Důvěřujeme si. Ale jinak v tuto chvíli neuvažuji, že bych do skupiny přivedl velkého investora. Možná do toho bodu někdy dojdeme.

V průběhu letošního roku šla trhem informace, že byste se mohl spojit s Blažkem. Jak to bylo a případně je to stále aktuální i v těchto obtížných časech? 

Pravda je taková, že jsme se bavili, že bychom Blažka koupili. Nešlo o fúzi. Bylo to ve hře řekněme od března do poloviny roku. V létě jsme ale jednání ukončili, protože jsem usoudil, že na to teď nejsme připraveni.

Budíte se každé ráno s tím, že kontrolujete stav nakažených a vládní opatření?

Takhle to nemám. Já se ráno probudím a jdu si zaběhat. Pak si dám snídani a začnu odbavovat e-maily. Vývoj epidemie sleduji, ale obecně čtení zpráv věnuji tak 15 minut denně. Jsou to věci, které nemohu ovlivnit a jen těžko si podle nich mohu dělat nějakou dlouhodobou predikci. Takže se snažím si tím moc hlavu nezanášet.

Michal Mička (33)

• Pochází ze Žďáru nad Sázavou.

• Vystudoval pražský Bankovní institut, obor investiční makléř.

• Už ve 20 letech měl podíl ve firmě Ekvilibrium, která prodávala pojistky a finanční produkty, jeho další zprostředkovatelskou firmu FinFin následně ovládla brněnská skupina DRFG. Díky tomu se stal pětinovým majitelem DRFG.

• Svůj podíl prodal v roce 2016 a později založil skupinu C2H, která investuje do módních značek, startupů a nemovitostí. Koupila například značky oblečení Pietro Filipi a Kara, měla podíl ve službě Liftago.

Článek vyšel v tištěném vydání týdeníku Hrot.