Byla to investice za stovky milionů korun, ale už po pár měsících se ukazuje, jak se vyplatila. Online supermarket Rohlík zprovoznil na podzim v Chrášťanech u Prahy plně automatizované distribuční centrum, kde je nasazeno až 265 robotů, kteří mohou manipulovat s celkem 44 tisíci boxů. Něco takového má jen několik potravinových firem na světě. „A hlavně funguje nad očekávání dobře,“ konstatuje Martin Beháň, který se na konci roku stal novým ředitelem Rohlíku.

Právě díky této automatizaci může online prodejce nabízet pro vybrané oblasti expresní doručení zboží do jedné hodiny. „Znamená to, že do půl hodiny od objednávky vyjíždí kurýr k zákazníkovi, přičemž v autě jsou tak tři až čtyři zásilky,“ říká Beháň. A automatický sklad také pomohl k předvánočnímu největšímu počtu objednávek Rohlíku. V pátek 23. prosince jich rozvezl více než třicet tisíc. „Teď se blíží Velikonoce a my bychom chtěli tento rekord zlomit,“ dodává Beháň.

My jsme to nezaznamenali. Důvodem je, že podnikáme v potravinové e-commerce. Pravda ale je, že při koronavirové pandemii nakupovali lidé mnohem více v e-shopech, i když obchody s potravinami zůstaly otevřené. A po covidu se do svých obchodů mnozí zákazníci zase vrátili. My ale například v porovnání se začátkem loňského roku, kdy byly velké restrikce kvůli covidové mutaci omikron, držíme podobná čísla.

Jsme skutečně v jiné situaci. Pokud si vezmeme celý segment e-commerce, tržby klesly především obchodům s nepotravinářským zbožím. Je vysoká inflace, drahé energie, a když zákazníci šetří, první na řadě je právě nepotravinářské zboží. Podle údajů, k nimž jsme se dostali, některé obchody s elektronikou mají meziroční propady až třicet procent. Dalším důvodem tohoto poklesu je, že při pandemii vstoupila na internetový trh spousta nových hráčů. Nebyla to od nich ale žádná dlouhodobá strategie, spíše řešení momentální situace, když se zavřela většina obchodů. Mnohdy vznikly e-shopy velice narychlo, bez potřebné technologie systémů, protože to nebyl jejich primární byznys. Hlavním cílem bylo být co nejrychleji dostupný pro zákazníky. A logicky pak nejste v dlouhodobém výhledu schopen konkurovat zavedeným e-shopům, pro něž je internetový byznys ten hlavní.

Těžký rok pro e-shopy

Internetové obchody zaznamenaly v Česku poprvé v historii meziroční pokles obratů. Hodnota prodaného zboží podle Asociace pro elektronickou komerci (APEK) a nákupního rádce Heureka.cz klesla v uplynulém roce o dvanáct procent na celkových 197 miliard korun. Oproti poslednímu předcovidovému roku 2019 to ale stále znamená navýšení o 26 procent.

„Rok 2022 byl pro e-shopy náročný, ale na jeho konci můžeme konstatovat, že došlo především k jakémusi narovnání stavu. Během pandemie covidu-19 totiž prodeje skokově vzrostly. Nyní jsme se tak vrátili do normálu,“ ohodnotil loňský rok výkonný ředitel APEK Jan Vetyška. „Naše očekávání byla původně vyšší, ale i tak se nacházíme v hodnotách vysoce přesahujících poslední ,standardní‘ rok 2019. Oproti tehdejším 155 miliardám korun letos internetové obchody prodaly zboží za 197 miliard. Především během vánočních svátků Češi opět objednávali zboží z e-shopů ve velkém,“ dodal Vetyška.

Určitě jsme to poznali. Skladba zákazníků je u nás ale poměrně široká, protože se snažíme být obchodem pro každého. Nakupují u nás lidé, kteří inflaci až tak nepociťují, ale také ti, pro něž to je velký problém. Pozorujeme, že zákazníci si u nás vybírají zboží méně často, ale jejich nákupní košík je o něco větší. Vnímáme také to, že se zvyšuje prodej zboží v akcích. Před časem jsme byli u promočního prodeje pod deseti procenty, teď se pohybuje okolo dvanácti. Zvyšuje se rovněž podíl vlastní značky, kdy jsme také byli původně pod deseti procenty a teď jsme někde mezi jedenácti a dvanácti procenty. Každopádně jsme ale na tak vysokou inflaci museli reagovat. Navíc my sortiment neustále rozšiřujeme, zlepšujeme službu a soustřeďujeme se na to, aby naše ceny byly srovnatelné s kamennými obchody.

Například jsme loni v září zastropovali čtrnáct základních položek a řekli jsme si, že cenu budeme držet do Velikonoc. Prodáváme například cukr za 19,90 koruny, když všude jinde stojí téměř čtyřicet korun. Podestýlková vejce nabízíme za 42,90 koruny, když jinde jsou za šedesát. Mluvím samozřejmě o základních, nikoli promočních cenách. Máme i skupinu výrobků, okolo tisíce položek, které neustále porovnáváme s konkurencí, abychom nebyli dražší. Týká se to samozřejmě základních potravin. A také dále rozvíjíme vlastní značky, jejichž podíl se zvyšuje. Máme například svou značku mléčných výrobků, masa, oříšků, ale třeba i toaletního papíru nebo kuchyňských utěrek.

Dnes to má skutečně každý supermarket, každý obchodní řetězec. Snaží se nabídnout zákazníkovi dobrou kvalitu za dobrou cenu a zároveň si tím budovat vlastní značku, kterou chce rozšiřovat mezi stále více zákazníků. U nás je základní princip stejný, současně ale jdeme o krok dál. Vezmu jako příklad mléko: plnotučné mléko má 3,5 procenta tuku, naše má 3,8 procenta. Kvalita je o něco výše, ale cena zůstává srovnatelná s konkurencí. Naší základní filozofií je být buď o něco kvalitnější, nebo ve stejné kvalitě o trochu levnější.

Ano, přibývají. V koronavirové pandemii to bylo samozřejmě jednodušší, po covidu nám pár zákazníků odešlo. Ale dokážeme tyto lidi, kterým více vyhovují kamenné obchody, nahrazovat. Meziročně rosteme o dvojciferná procenta. K takovým číslům se ale dostáváme neustálým vylepšováním. Zavedli jsme například zmiňovanou službu expresního doručení do šedesáti minut, i když zatím jen pro některé části Prahy a Brna. Rozšířili jsme rovněž doručení do devadesáti minut do více oblastí. Znamená to, že všichni zákazníci, kteří se nacházejí v dojezdové vzdálenosti třiceti minut od našeho skladu, mohou dostat zboží do půldruhé hodiny, což dříve neplatilo. Také obecně rozšiřujeme území, kam jsme vůbec schopni nabízené produkty vozit. Poptávka od zákazníků je obrovská. Navíc naše zákaznické portfolio je skutečně široké: od mladých až po se­niory. Jsme schopni nabídnout zboží pro každou zákaznickou skupinu.

foto Tomáš Novák, týdeník Hrot

Jsou to především rodiny s dětmi. Ale skutečně se nechceme orientovat jen na jednu skupinu. Máme třeba i program zaměřený na seniory, kteří si nemusejí objednávat zboží přes internet, ale mohou zavolat a operátorka vybrané položky nakliká v počítači. V určitou dobu mají důchodci dokonce dopravu zdarma. Snažíme se přizpůsobit rovněž novým trendům, jako je například rostlinná strava. Z pohledu tržeb sice nedělá ani procento, ale moc dobře víme, že mladá generace pokládá ochranu planety, životního prostředí za důležité téma a že tento segment bude hrát čím dál větší roli. Nově připravujeme rovněž nejlepší obchod pro potraviny bez lepku, bez laktózy a pro diabetiky. Snažíme se proto reagovat co nejrychleji a například i minimalizovat svou uhlíkovou stopu.

Tradiční obchodní řetězec má kupříkladu 300 prodejen. V každé se svítí, topí, jezdí tam zákazníci, ale i zásobování. My máme čtyři sklady. Rozdíl v uhlíkové stopě je obrovský. Spotřebujeme výrazně méně energie na topení, svícení nebo chlazení.

Pavel Baroch

V průměru odvezeme třináct nákupů na jedné trase. Mezi jednotlivými zákazníky je průměrná vzdálenost okolo sedmi kilometrů. Znamená to, že najedeme sto kilometrů a odvezeme třináct nákupů. Když si vezmete, že by třináct rodin nasedlo do auta a jely si nakoupit, najezdí dohromady několikanásobně více. Naše auta využívají k pohonu CNG a velká část už jsou elektromobily. Naší ambicí je, abychom se postupně dostali na sto procent vozidel do zásuvky.

Je to okolo 22 tisíc. Základem je osmnáct tisíc stabilních produktů, k nimž se připočítávají čtyři tisíce proměnných položek, například sezonní zboží.

Samozřejmě se každý den všechno nespotřebuje. Když si objednáte například pečivo, nikdy se netrefíte do ideálního počtu: buď ho máte více, nebo méně. Spolupracujeme ale s potravinovými bankami, všechny výrobky, které je ještě možné spotřebovat, jim vozíme. Vytvořili jsme také kategorii Zachraň jídlo, což jsou potraviny, u nichž se blíží datum spotřeby. Ty nabízíme se slevami. U sezonních cukrovinek to je například třicet až padesát procent. V této sekci se ale objevuje také například maso se slevou padesáti až více procent, zákazník má ale stále nejméně 24 hodin na konzumaci takových potravin. Vzhledem k tomu, že jsem osmnáct let působil v Tescu, mohu porovnávat: toho, co neprodáme, je zhruba třetina oproti kamennému obchodu. Nabízíme naše potraviny také pro domácí zvířata nebo zeleninu k výrobě bioplynu. Čistý komunální odpad představuje skutečně mizivé procento.

Miliardy pro jednorožce

Společnost Rohlik Group získala na přelomu roku od konsorcia tří bank úvěr ve výši 45 milionů eur, tedy více než miliardu korun. Chce je využít především na stabilizaci na zahraničních trzích, kde také působí. Už loni na jaře se firmě podařilo získat od soukromých investorů 220 milionů eur, v přepočtu asi 5,4 miliardy korun. Celkem už Rohlík dostal od investorů 500 milionů eur, tedy přes dvanáct miliard korun. Aktuální půjčku poskytla Česká spořitelna, J&T Banka a BNP Paribas. „Jednání byla dlouhá, posílí to naši stabilitu,“ uvedl Tomáš Čupr, zakladatel a většinový vlastník Rohlíku.

Vedle České republiky působí online prodejce potravin a dalšího zboží také v Maďarsku, Rakousku, Německu a Rumunsku. Infrastrukturu má připravenou rovněž v Itálii a ve Španělsku, ale prioritou je nyní dostat se do černých čísel na už fungujících trzích. Momentálně je Rohlík v plusu v Česku a mírně také v Maďarsku, jinde zatím prodělává.

Rohlík byl založen v roce 2014 a v roce 2021 se stal prvním českým jednorožcem, tedy firmou s hodnotou přesahující miliardu amerických dolarů. V online supermarketu nakupuje jeden a půl milionu zákazníků, loni Rohlík vyřídil celkem jedenáct milionů objednávek a tržby meziročně navýšil o třetinu. Čisté tržby celé skupiny tak dosáhly 574 milionů eur, tedy více než čtrnácti miliard korun.

Pravda je, že ve střední Evropě je e-shop na potraviny unikátní. Nikdo to moc neumí, nikdo nemá natolik unikátní službu jako my. Je to naší zákaznickou obsesí. Zákazník je zkrátka středem všeho.

To máte pravdu, ale vzpomeňme si, když Rohlík před devíti lety začínal. Všechny obchody tehdy nabízely doručení do druhého dne. Rohlík slíbil, že doveze zboží ten samý den. Zákazníci si na to rychle zvykli. Aktuálně nabízíme expresní doručení do šedesáti minut a standardní do tří až pěti hodin od objednávky. Pokud zákazník není s některým zbožím spokojený, na nic se neptáme, nic neověřujeme, reklamaci pokaždé automaticky uznáme. A když třeba někdo reklamuje jedno rozbité vajíčko z celého plata, vrátíme mu automaticky peníze za celé nové plato.

Ano, mohou. Netvrdíme, že se to nikdy nestane, ale věříme tomu, že naši zákazníci jsou čestní. A naše čísla skutečně potvrzují, že takové zneužití je naprosto výjimečné. Dokonce někteří zákazníci říkají, že je to vůči nám nefér, když reklamují jedno vajíčko a dostanou celé nové plato. To je ta naše zákaznická obsese, jak jsem o ní mluvil. Její součástí je například také to, že školíme naše kurýry, jak se mají vůči klientům chovat. A pak je tu samozřejmě nabídka našeho sortimentu, která je přece jen odlišná od klasického supermarketu.

Máme deset procent základních položek, kam patří například mléko, cukr nebo mouka. To musíme mít, to je základ. My ale nepotřebujeme nabízet několik druhů cukru od různých dodavatelů, vystačíme si s jedním. Pak je prostřední kategorie, bez níž se neobejdete – tu tvoří běžně známé značky. A pak nabízíme polovinu produktů, která je vlastně unikátní a kterou ve většině supermarketů neseženete nebo tam mají jen několik položek. Jsou to například výrobky malých pekáren nebo různé speciální maso, šunky, pivo od minipivovarů, tedy de facto exkluzivní dodavatelé. Jejich produkty koupíte jen ve specializovaných obchodech, strávili byste hodiny, abyste je všechny obešli, u nás jsou na jednom místě a stačí si je naklikat do nákupního košíku.

foto Tomáš Novák, týdeník Hrot

Vidíme, že se trend nakupování mění, lidé chtějí více času trávit se svými rodinami, věnovat se svým koníčkům, více investovat sami do sebe, než aby trávili hodiny na cestách do obchodu, nakupováním, stáním ve frontě u pokladny.

Skutečně rozšiřujeme regiony, kde působíme. Z Prahy, kde máme tři sklady, vozíme až do vzdálenosti 150 kilometrů. V Brně jsme trochu limitovaní právě jedním skladem, výkonem se dostáváme na hranu své kapacity. Chtěli bychom vozit více do Ostravy a okolí, dnes jsme limitovaní z kapacitních důvodů.

Mnohdy větší než ve městech, protože tam domácnosti mívají mnohem menší možnosti, kde si nakoupit. V některých obcích nebo na vesnicích je třeba jen jeden menší obchod s velmi omezeným sortimentem, někde ani to ne. V takových regionech je pak po dovážkových službách ohromná poptávka. Naším cílem je, abychom mohli vozit po celé České republice. Jako vhodná cesta ve vybraných krajích se ukazují právě naše Rohlík Pointy. Právě v jižních Čechách fungují skvěle, ale třeba v Praze jsme jich museli několik zrušit. Když si zákazník může vybrat dovoz až domů, pochopitelně zvolí tuto možnost, než aby si jezdil někam do boxu. Naším cílem samozřejmě je, aby všichni obyvatelé v republice měli k dispozici takové služby, jaké dnes fungují v Praze, Brně a okolí. Dnes obsluhujeme zhruba šedesát procent obyvatel a posouváme se postupnými kroky dál.

Už teď patříme mezi největší prodejce potravin v republice. Naší ambicí je dostat se do první pětky, ideálně do první trojky. Když se mě zeptáte za pět let, myslím, že budu moct potvrdit, že se nám to podařilo. 

Martin Beháň (43)

• Vystudoval Ekonomickou univerzitu v Bratislavě.

• Osmnáct let působil ve společnosti Tesco, kde pracoval na nejrůznějších pozicích napříč střední Evropou.

• Na jaře roku 2022 se krátce objevil v Rohlíku, kde pomáhal v oblasti provozu.

• V květnu přestoupil do Kauflandu, kde ale po sedmi měsících ukončil spolupráci a vrátil se zpět do Rohlíku.

• Od prosince roku 2022 je ředitelem Rohlíku.