Petr Bučík, vedoucí partner poradenských služeb KPMG ve střední a východní Evropě, upozorňuje v rozhovoru pro týdeník Hrot na to, že očekávání nějakých zásadních strukturálních změn jsou zřejmě neopodstatněná. „Je celkem zábavné, jak se dnes třeba mění struktura benefitů. Za chvíli bude benefitem možnost chodit do kanceláře,“ říká.

Pro mě jako manažera je po roce současných omezení největším problémem práce s motivací lidí. Kdo dnes ráno sám od sebe v sedm vstane, udělá svůj ranní rituál a v devět hodin je připraven na počítači, na kamerách? Má tu disciplínu a dává práci tu energii? Bez ohledu na to, jak úžasné studio si vyrobíte, tak tam pořád sedíte sami, chybí základní lidské interakce.

Home office je skvělý a produktivní za předpokladu, že máte doma odpovídající infrastrukturu, dostatečný klid a máte vnitřní disciplínu makat. Pak to funguje. Hodně lidí ale potřebuje vnější impulzy, aby podávali odpovídající výkony. 

Je celkem zábavné, jak se dnes mění struktura benefitů. Za chvíli bude benefitem možnost chodit do kanceláře. Firmy, které budou držet zajímavé kancelářské prostory a budou vytvářet sociální centra, huby, kde se lidé budou potkávat a bude tam fungovat interakce, uspějí. Možnost jít si z domácí kanceláře zamakat do prostředí, kde se můžete setkat s kolegy, kamarády, klienty, versus práce na kameře bude mít svou hodnotu.

Uvidíme. To souvisí s dnešní diskusí o tom, co se bude dít s developerským sektorem, komerčními nemovitostmi. Předpovídá se, že s kancelářskými objekty to bude špatné. Myslím, že možná s tradičními kancelářemi to nebude dobré, ale budou se stavět nové kanceláře, dynamické, kde půjde měnit, kolik metrů čtverečních využijete dnes a kolik příští kvartál. 

S covidem se ale hlavně zapomíná na spoustu dalších důležitých aspektů. Řeší se pochopitelně a správně zdraví zaměstnanců, ale do nedávna jsme řešili také fyzickou bezpečnost, informační bezpečnost a spoustu věcí, o nichž se dnes moc nemluví. Když se třeba seznámíte s novým kolegou na monitoru a pak se potkáte, je to přece jen něco jiného. Budete muset zajistit, že když někde pracujete a někam jdete, tak vás nikdo neodposlouchává. Nepůjdete do nějaké virtuální zóny kavárenského typu, kde je spousta lidí, které jste neviděl. Firmy našeho typu mají to nejcennější aktivum v podobě informací. A klienty máme proto, že umíme zajistit, že ty informace neutečou ven a nešíří se někde po sítích. Potřebujeme bezpečnostní perimetr, fyzickou kontrolu. Můžete něco hodit do cloudu a bezpečně to zajistit, ale také musíte zajistit, že si lidé bezpečně popovídají.

Nehledě na to, že jsme sociální bytosti, které interakci potřebují a vždy ji budou potřebovat. Já proto na takovou tu ultimátní digitalizaci, automatizaci, robotizaci a nahrazení lidí na všech možných místech chytrými algoritmy nevěřím.

I když se kouknete na logistický byznys, který nás nyní všechny zachraňuje, tak když si objednáte nákup na Rohlíku, vidíte nakonec ty vyčerpané lidi tahající vaše tašky. Takže krásně všechno vyřídíte po iphonu, ale na konci musí přijít ten splavený člověk s taškou. Není to žádný dron nebo robot, který vám zavolá: Pane Bučíku, otevřete okno, my vám to shodíme do vašeho bytu. V tomto máme před sebou jako společnost ještě hodně dlouhou cestu. To, co se řešilo s inteligentními auty, autonomní dopravou, to všechno je hudba ještě hodně daleké budoucnosti. To, že jsou zde technologie, je jedna věc, ale neumím si představit, jak české řízení letového provozu řídí statisíce dronů, které nám automaticky plní lednice. Ta lednice asi brzo vytvoří nějakou objednávku, ale pak to bude muset někdo přivézt. 

Prostě covidová situace sice změnila poměry ve všech sektorech, ale nakonec v centru toho dění je a vždy bude člověk. Všechno, co jsme vyvinuli a vynalezli, co je lidstvo lidstvem, jsme dělali, abychom si zlepšili život.

Několik posledních desetiletí je ve znamení oslabování strojové výroby a přesun ekonomické aktivity do služeb založených na lidské práci, jako je obchod, vzdělávání, volný čas, cestovní ruch, zábava. Věci založené na mezilidském kontaktu. A aktuální vývoj jde proti tomu trendu.

A to my ještě jsme jedna z těch komplexnějších ekonomik, která více diverzifikuje. Když nás táhne automobilový růst, jsme na tom trochu jinak než Řecko. Ale tam je jiná podstatná otázka. Máme rok od začátku pandemie. Hodně se mluví o tom, že covid nastartoval spoustu dramatických změn ve struktuře byznysu. Ale kolik vidíte opravdu dramatických změn v struktuře služeb, produktů, technologií, které my koncoví zákazníci máme k dispozici? Technologie často existují, ale ty firmy toho zase tak moc nezavedly. Máte tady velké korporátní skupiny, banky, telco, energetiky a proti nim agilní společnosti, startupy, které jdou proti proudu a věří v to, že vyprovokují změnu, a tím, že budou rychlejší, chytřejší a úspěšnější vytvoří nové byznysové modely. Některým se to povede a rychle vyrostou, ale myslím, že v mnoha případech je deklarovaný úspěch více marketing, protože potřebují od investorů získat další kapitál. 

Daří, protože kapitálu je hodně a je problém do něčeho rozumného investovat, takže se investuje do byznysů, které nějakým způsobem narušují pořádky. Proto se investuje do e-commerce, logistiky a dalších oborů s vyšším rizikem. 

Ale pak máme velké firmy, výrazně stabilnější, které pomáhají společnost uklidňovat. Tam nikdo nové technologie a digitalizaci nezpochybňuje. Ale myslíte si, že se v nich během pěti let něco strukturálně dramaticky změní? A tím i v celé naší ekonomice? Určitě nějaké změny budou, něco se zefektivní, někdo se bude muset rekvalifikovat, některé sektory se nevrátí v tom objemu, jak jsme je znali. Ale pokud nenastane ještě nějaká katastrofa a nepřijde virus jako ebola, tak do deseti let žádná revoluce nebude. 

No právě. Já to nechci zlehčovat, ale mohou přijít větší a mnohem smrtelnější viry. A vezměte si, co vše jsme nyní byli schopni zavřít, jak se bojíme. Žijeme ze dne na den. 

A když se podíváme na děti, je to ještě smutnější. Já mám tři syny a ten dvanáctiletý začíná propadat trudomyslnosti, neviděl kamarády ani nepamatuji. Potřebuje asi ještě více sociálního kontaktu než jeho šestiletý bratr. Ten, když vystoupí z auta, tak neví, jestli má mít roušku a zakrývá si ústa, stále si myje ruce. Ze školy je má celé vysušené od neustále opakované dezinfekce. Prostřední desetiletý je v kritickém věku a za rok ho mají čekat přijímačky na další školní stupeň. Snažím se s ním pracovat, ale je to problém i pro mne a nechápu, jak to zvládají jiní rodiče, kteří třeba nemají takové vzdělání. Často mám problém pochopit, co po mně ty školy chtějí, a to mám nějaké zázemí, které mi pomáhá.

Výuka dnes není příliš efektivní. Děti jsou od devíti do půl druhé virtuálně ve škole, ale z toho tři hodiny nepracují. Mají spoustu úkolů a jsou hodně vytížené, ale nemají přitom sociální ventil, že v tom nejsou sami. Chybí sportování. Co to s nimi udělá nejen duševně, ale i fyzicky, je lepší nepřemýšlet. To nejhorší se nyní děje právě na dětech. Důsledky současných opatření zatím nevidíme, ale všechno, co bobtná pod povrchem, následky zdravotní, psychické, vyleze někdy příští rok na podzim nebo ještě později.

Mám spoustu známých, kteří jsou malí podnikatelé. Jsou to úspěšní lidé, kteří něčeho dosáhli a dávají práci třeba deseti zaměstnancům. Mají hospody či drobné výroby, a pokud se chovali jako řádní hospodáři, tak si vytvořili nějaké rezervy. Spousta z nich dnes nemá problém, ale vrátili do svých byznysů velkou část toho, co dříve vydělali a říkají, že pokud se to nezmění, po létě skončí. Nikdo nevěřil, že to může trvat tak dlouho. A takových musejí být desetitisíce. Jsou to lidé, kteří umějí makat a mají nějakou zodpovědnost. Ale už nemají kapitál a sílu. A jsou to subjekty, které táhnou zaměstnanost v Česku.

Ale nikdo neví, co bude doopravdy. Budou vakcíny v pořádku, nebo přijde nějaká další mutace a zjistí se, že to vůbec nefunguje? To pak zavřeme na další rok, dva, tři, čtyři? Budeme chodit v plynových maskách? Jak bude celá naše komunita žít za předpokladu, že to, co se dnes děje, nezafunguje? Hledá někdo odpovědi na tyto otázky, aby byla zajištěna nějaká kontinuita fungování společnosti? 

Myslím, že o tomto se vůbec nemluví a řeší se jen operativní věci. Jak vyřešit nějaký jednotlivý problém v nějakém okrese. Co když tohle nezafunguje, co budeme pak dělat? My všichni, firmy, zaměstnanci, lidé.

Dělat by to neměli, ale když nemáte na výplaty, na nájem a stát participuje nedostatečně, tak se nelze divit. Ale popravdě stát na to, aby ty firmy udržel, nemá. Loni na to padlo tři sta miliard, letos půl bilionu. Na to nemáme a nemá na to asi žádný stát. Proto mám takové obavy z toho, že to, co nyní děláme, nezafunguje a budeme zavírat i v dalších letech.

Všechno je o byznysových modelech, které jsou postaveny na nějakých předpokladech, a ty fungují v nějakém časovém úseku. Obecně ale platí, že je důležité mít pozitivní energii, pozitivní myšlení, chtít se zlepšovat a posouvat věci dopředu. Teď ještě více než dříve. Důležité je, aby se lidé k sobě chovali slušně, drželi slovo a snažili se dál pracovat, zachovat kontinuitu a stabilitu každé společnosti. To jsou věci, které rezonují a mnohé firmy to skutečně rozhýbalo. Potřebné změny, které dříve nešly prosadit, a v našich průzkumech zákaznické spokojenosti si na to klienti stěžovali, nyní jdou úplně snadno. Někde to jde rychleji, někde pomaleji, ale každý cítí potřebu se měnit. Ať už jsou to banky, nebo velké energetiky. Všichni. Ve finále k tomu ale samozřejmě potřebujeme prostředí, které nám to umožní.

Děláme celosvětové průzkumy zákaznické zkušenosti. Je na nich zajímavé, že probouzejí seniorní management k aktivitě, aby byl koncový zákazník v centru byznysu jejich firem. Problém porovnávání je v tom, že jednotlivé ekonomiky a společnosti jsou hodně odlišné. Třeba logistické služby vycházejí úplně jinak u nás nebo v Polsku a jinak v Rumunsku, kde jsou s nimi na jiné úrovni rozvoje. Zároveň do toho vstupují prvky národní kultury. Jinak to vychází v Rakousku, Německu, Anglii, Americe. Když je jiná struktura ekonomiky a jiný životní styl, tak lidé jako zákazníci očekávají něco jiného. Čechy nejvíce naštve nespravedlnost, takže chtějí, aby je, když se jim něco nelíbí, někdo v té firmě chápal. V západních zemích je to samozřejmé a lidé tam preferují jiné věci. Pak to někde vyhraje národní divadlo, jinde banka, někde firma prodávající knihy, jinde cukrárna či logistická firma.

Tady jsme hodně na poli marketingu a hodně věcí je o subjektivním pocitu, jak ta značka působí a jakou máte s ní zkušenost. Právě pozitivní zkušenost dlouhodobě pomáhá. To není záležitost, na níž vyděláte v roce jedna. Na tom se vydělává v roce plus tři nebo čtyři. Air Bank na trh vstoupila chytře produktovou nabídkou a marketingovým konceptem, který lidi bavil. A drželi slovo. Navíc to rozpohybovalo ve vztahu k zákazníkům i řadu jiných bank. Dnes myslím, že to, jak se velké banky posunuly, je docela velký kus cesty. Takže takové průzkumy mají smysl.

Všichni, kdo chtějí kupovat, mají zdroje. Pořád vycházíme z předpokladu, že katastrofický scénář se nekoná a společenské principy, na nichž stavíme, budou dál fungovat. To znamená, že každá krize přináší spoustu příležitostí. Peněz v ekonomice je hodně a příležitostí k investicím také. My to vidíme v tom, že nabíráme desítky mandátů na nákup firem. Trh je nesmírně aktivní ve všech zemích střední a východní Evropy. Otázkou je, jestli se potkává nabídka s poptávku, tedy zda cena odpovídá zájmu obou stran. Ale jsou segmenty, kde je aktivita neskutečně vysoká. Je to technologický segment, e-commerce a stavebnictví, které šlapou, a je to pro investory velmi zajímavé.

Když se kouknete, kolik je potřeba postavit bytů, rok 2020 byl rekordní v poskytování hypoték, developerům se daří. Také financování je velmi dostupné. To je předpoklad, že stavebnictví pojede a bude se mu dařit velmi dobře. Celkově jsou pro nás i další firmy pohybující se v oblasti M&A dobré časy. Příští měsíce ukážou, zda se ty transakce v různých segmentech bude dařit dokončovat, ale běží jich nyní opravdu hodně.

Petr Bučík (42)Vystudoval Vysokou školu ekonomickou v Praze. Do KPMG nastoupil v roce 2006, partnerem je od roku 2010. V současnosti je vedoucím partnerem poradenských služeb KPMG ve střední a východní Evropě. V Česku odpovídá za poradenství a vede oddělení Management Consulting. Má dlouholeté zkušenosti z projektů v bankovnictví, pojišťovnictví a telekomunikacích. Je ženatý, má tři syny.